隨著社會的發展和人們思想的進步，今天的人力資源管理者已經不大會對員工講奉獻、講風格，因為大家都知道，只講風格，只講奉獻是無法激勵員工努力工作的。因此在人力資源管理中，無論是績效評價還是薪酬管理，都要從滿足員工的需要，激發員工的動機的角度出發。因為人是社會的人，只有找到合適的方法，才能更好地激勵員工。不論是績效考核還是薪酬管理，都是要通過激勵的方式對員工進行鼓勵。
首先，從(吳江霖、戴健林 ，2000)的角度來看，動機是社會化了的內趨力，動機的受社會個體生活經驗和社會生活條件調節的，是帶有社會內容的。動機與需要緊密地聯系在一起。20世紀，馬斯洛提出了人有5種需要層次：社會需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現的需要。今天看來，雖然他的理論有一定的局限性，但是也確實有一定的道理。例如，美國在20時機70年代初，曾經做過一個調查，內容是關于企業員工看重工作的何種方面，結果表明，看重“工作的挑戰性、工作的成就感”是第一選擇，有50%多的員工都認為工作能否給自己帶來成就感是很重要的一件事，這就說明，人們是很看重自己在工作中是否能達到自我實現的。麥克萊蘭德提出的成就需要、權利需要、合群需要等也與人力資源管理緊密地聯系在一起。例如：如何對高成就需要的員工進行激勵，就不僅是一個人力資源管理問題，也是一個社會心理學問題。
人力資源管理者要想做好工作，就要不斷地激勵員工，要想激勵員工，就要了解員工的需要，滿足員工的需要，無論是績效考核還是薪酬設計都必須考慮這些因素。
從改革開放以來，激勵問題就已經是企業管理和人力資源管理普遍關注的話題。改革開放之初，我們國家曾經對企業的領導人實行過承包制的方法，現在又對企業領導實行年薪制，都是想通過一定的方式來激勵企業家，使他們更好地工作。目前對企業家的激勵問題是大家所關心的人力資源管理問題之一。前一段時間報紙和雜志熱中于探討“59歲現象”。其中最著名的例子就是云南紅塔集團的儲時健和張家口卷煙廠的李國庭。這兩個人做為有能力、有熱情的企業家曾經為他們所在的企業和社會做出過巨信息源:惠州人才招聘網_www.dcxycff.com_雄鷹標志大的貢獻，最終晚節不保的原因就在于他們臨退休之前體驗到了巨大的不平衡感，自己為企業創造了巨大的價值，可是卻所得甚微，因此采用非法手段將國家財產居為己有。產生這些問題固然有他們自身思想上的原因，但是如果國家和企業再多給他們一些激勵的話，也許有些問題是可以避免的吧。
有一項研究調查了456家上市公司，結果發現，企業家的薪酬收入偏低，與其管理工作價值不相稱。股票所有權還沒有成為主要的激勵手段，現金補償還是主要的激勵手段，但是這一手段的激勵作用不大。對于上市公司的經營者來說，過低的報酬不足以起到激勵的作用。
我們這里有一個例子可以說明意識的問題。樂凱是世界感光材料行業6強之一，1992年被國務院列入國家首批試點企業集體，嘗試用現代企業制度的要求建立新型的組織結構和管理模式。由于有樂凱的存在，中國的消費者能夠買到低于國際市場價格的膠卷，目前一卷36張的柯達膠卷在中國賣2美圓左右，在美國要每到3美圓，在東歐要賣到5美圓，美國人之所以這么做，是由于樂凱超金100和樂凱超金200的存在。由于樂凱不生產反轉片，柯達才敢于把這一產品的售價提高到美國市場的1.5倍。因此有人估計，由于樂凱的存在，使中國消費者在彩色膠卷和相紙上的支出要節省10億元左右。此外樂凱還是一個很大生產軍工膠卷的企業，我國的99%的航空航天膠片是樂凱生產的，對于國防建設也是十分重要的。可是就是這樣一個大企業的董事長杜昌燾的年報酬不超過5萬元，還比不上柯達的一個熟練工人的收入。他認為自己只是一個管家，企業的經營狀況與自身的報酬基本上沒有什么聯系，其工作積極性作用來自于精神，來自于一種責任感。那信息源:惠州招聘網_www.dcxycff.com_雄鷹標志么這種責任感能維持多久呢?而且對于企業家來說，只講精神，只講奉獻是完全不夠的。
對于在組織中工作的員工也是一樣，要想讓他們在工作中付出努力，做出貢獻，也要多為他們考慮，想辦法激勵他們。
激勵可以定義為通過高水平的努力實現組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件(stephen p?; robbins，1997)。在這個定義中有3個關鍵因素是：努力、組織目標和需要。也就是說激勵是與需要密切地聯系在一起的。
目前主要的激勵理論有：激勵——保健理論、公平理論、目標設置理論、認知評價理論和期望理論等。
激勵——保健理論是美國心理學家赫茲伯格提出的。20世紀50年代末期，他在一些工廠企業做調查研究，設計了許多問題，其中包括：“什么時候你對工作特別滿意”、“什么時候你工作特別不滿意”、“滿意和不滿意的原因是什么”等問題，向一批會計師、工程師征詢意見，根據對調查所得的大量資料分析，他發現使員工感到不滿意的因素和使員工感到滿意的因素是不同的，使員工感到不滿意的因素往往是由外界的工作環境引起的，如公司政策、行政管理、監督、與主管的關系、工作條件、與下級的關系、地位、安全等方面的因素處理不當，這些因素改善了，只能夠消除員工的不滿，還不能使員工變得非常滿意。使員工感到滿意的因素往往是由工作本身帶來的，如工作富有成就感、工作成績能得到社會承認、工作本身具有挑戰性、負有重大責任、在職業上能得到發展成長等。這類因素的改善能夠激勵員工的積極性和熱情，從而提高個人的勞動積極性。他把使能消除員工不滿的因素稱為保健因素，把能使員工得到滿意的因素稱為激勵因素。這一理論就與需要緊密地聯系在一起，我們可以看到保健要素與馬斯洛的生理需要、安全需要、歸屬需要等聯系在一起，激勵要素與尊重需要、自我實現的需要聯系在一起。
目前在人力資源管理中設計的外在激勵形式有：基本工資、獎金、員工持股等。內在的激勵形式有：提供有意義、有目的的工作，提供不斷學習、發展的機會;提供使用能力的空間，尊重員工實現成就的能力和愿信息源:惠州招聘網_www.dcxycff.com_雄鷹標志望，為員工成功地完成工作創造良好的條件，當員工取得成功時，為他們提供組織的榮譽等。除此之外，管理者還要不斷地認可員工的工作，用熱情來表達他們對員工的關懷和關心。在工作中讓員工承擔更大的責任，給員工分配有利于他們發展的工作責任與工作任務，鼓勵他們不斷學習，為他們提供參與公司研討會以及培訓項目的機會，把個人的職業發展作為對員工和公司未來成功的一種投資，對員工的成功提供表揚，當員工做得不好時，鼓勵他們更好地努力等。這些都是根據員工的不同需要設計是，目的也是為了讓員工跟好地進行工作。
由于員工是在群體中與大家一起工作，因此員工一定會與一起工作的其他員工進行比較。這就是激勵的公平理論的基礎。
公平理論：是指員工把自己的投入產出與其他人的投入產出進行比較，員工考慮的投入因素：有自己的年齡、受教育程度、在組織中工作的時間、工作業績、業務經驗等，產出因素有：工作津貼、工作保障、獎金、升職、認可責任、工作條件等。如果他認為他與別人的投入產出比是相等的，他就認為公平，相反則認為不公平。當員工感到不公平時，他就會產生一種緊張感，這種緊張感會驅使他出去行動，改變這種不公平。在比較時，有4個中介變量會影響他的比較：性別、任職期限、在組織中的地位、受教育程度。當員工感到不公平時，他會采取以下舉動：去找領導交涉，要求增加對自己的獎勵;改變自己的投入，不再那么努力;減少自己的產出，降低工作質量或工作數量;更加努力地工作，以使領導意識到對自己的不公平;離職。公平可以分為分配公平和程序公平。分配公平是指個人間可見的報酬和分配的公平，程序公平是指用來確定報酬分配的程序的公平，研究表明，分配公平比程序公平對員工的工作滿意度影響更大，程序公平更容易影響員工的組織承諾、對上司的信任和流動意圖。所以管理者需要考慮分配的決策過程應該公開化，應遵循一致和無偏見的程序，采取類似的增加程序公平感，通過增加程序公平感，員工即使對工資、晉升和其他個人產出不滿意時，也可能會以積極的態度看待上司和組織。例如：有一個工廠，由于客戶取消了一些重要的合同，企業的利益受到了影響，工廠決定降低工人15%的工資。工人們了解到，另一家類似的企業也發生了同樣的事，但是沒有采取相應的措施。在工資恢復到從前水平的10個星期里，工人的盜竊率上升 了1倍，流動率提高到25%，員工經歷了相對公平到產生不公信息源:惠州招聘網_www.dcxycff.com_雄鷹標志平感覺的改變，他們對知覺的不公平的反應是將組織的資源非法轉移到自己的家中。10個星期后，當工資恢復到了原來的水平時，盜竊率也恢復到了原來的水平。
這一切都說明，人是社會的人，人不僅會跟自己進行比較，也會跟其他人進行比較。每一個人得到的報酬和獎勵都是一個心理量，對報酬多少的感知，是通過社會比較獲得的。
由此我們可以看出，不論是激勵還是公平性的比較都是與社會心理學了密切地聯系在一起的。