由于泛文化和形式主義影響，中國很多企業長期熱衷于企業文化的“面子”工作，加上中國管理學界還沒有真正重視以組織變革為核心的文化管理的實證研究，致使很多企業把企業文化管理與企業文化建設混淆，給企業文化的有效管理帶來了很大的阻礙。2005年到2007年，我們就企業文化的實際落實情況進行了全國性的調查，結果顯示：僅有不到1/4的企業的員工能夠在日常工作中，經常運用企業文化的管理理念來指導和規范自己的行為，大部分企業的員工認為“工作這么忙，大家根本不管文化的事情，工作聽領導的就是了?！?一些企業的文化工作依然是“認認真真搞形式，扎扎實實走過場”，給企業和企業文化工作者帶來了很大的困惑：
文化印刷成了精裝本、上了墻，我們也組織學習了、考試了，但為什么大家依然學是學、干是干? 如何讓企業文化真正深入到企業經營管理的各個方面?
為什么老總們對待企業文化總是“說起來重要，做起來次要，忙起來不要”?
我們整天寫材料，辦活動，發文章，還拿了企業文化大獎，為什么其他職能部門還是說我們玩虛的?如何體現企業文化部門和工作者的工作價值?
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為了使企業文化真正給企業帶來真正的價值，就必然要鮮明地用“企業文化管理”涵蓋和替代“企業文化建設”?？梢哉f，從重視企業文化的一般表現和貫徹，轉移到文化的變革的深植，最終實現企業價值的持續提升，是中國企業文化發展的必然方向。
這里，我們從“企業文化建設”和“企業文化管理”二者的關注點、過程和方法、成果價值三個方面的差異分析，厘清二者的概念，從而解讀這個從建設到管理轉變的必要性。信息源:免費人才網_www.rcxx.com_淘才招聘網
一、關注點不同
(一)關注的范圍差異
企業文化建設：主要涉及文化傳統、文化實態(ci用語)、文化策劃設計、文化體系、文化理念、企業精神、行為規范、文化發展綱要、文化灌輸、文化傳播、文化認同、文化落地。無論是初始的企業文藝、企業文字和企業文學，還是更高級點的文化策劃、文化征集、文化提煉、文化研討、文化體系化、文化宣貫、文化落地等，企業文化建設基本有著自己的一套運作套路，這些套路延續了企業形象識別系統(cis)策劃基本思路，并借鑒和采用了思想政治建設的一些模式。所以一般企業文化建設的語言都比較空泛，管理的語言少而又少。
企業文化管理：企業文化管理牽系管理的所有層面，不僅僅關聯到戰略、組織、人力、流程、營銷等職能序列面，也關聯到企業上至最高決策層、下至普通員工的管理的等級序列面，還涉及到企業各地分支機構的地域序列面和產業序列面等等，不僅僅要看整體的同一性和統一性，還要考察每個序列面的復雜性和差異性，并通過有效的指導協助各個序列提升各自的價值，從而實現整體價值的協同提升。
(二)關注的深度差異
企業文化建設：企業文化建設對于企業管理的探究幾乎沒有什么深度，一般搞搞文化征集、文化理念用語的頭腦風暴會或者一些演講等文化活動就算不錯了，稍深點的企業文化建設也談及“文化要入腦入心”，并舉辦了一系列的入心活動，也取得了“文化認知率”和“文化認同率”，但由于很難與管理融合，員工的實際工作行為變化并不大，尤其是管理者的變化不大。
企業文化管理：企業文化管理本身就是管理，是更高層次的核心管理和系統管理。所以其管理的深度體現在：
1、 深究本原：探求企業的發展基因，探求企業發展現有動力，探求企業的未來發展動因，最后全面探究企業的本原。
2、 更強調直接入行。提升管理者的變革適應性和管理勝任能力，提升企業解決關鍵問題的能力和效率。
3、 不僅僅關注企業的管理問題，更關注管理問題背后的問題(qbq)并致力解決。
(三)關注的強度差異
企業文化建設：
企業文化建設一般會關注認知度和認同度的考評，上級組織發文“強化企業文化的重要性”、組織到位和經費到位檢查、納入精神文明單位評比指標、申報上級文化獎項等等，但由于不能涉及整個企業的系統調整，不會由所有管理者共同鮮明提倡并高調力行，所以無法引領企業的系統變革，整個建設看似熱火朝天，大張旗鼓，但其實與企業管理提升無關。
企業文化管理：
清晰確立組織運行的價值核心，強烈傳達新的文化信號，直接從企業最關鍵的問題著手，展開架構、人力、流程等各個關鍵環節的調整，強化動力，消弭阻力，綱舉目張地引動組織的系統變革，如ge的“換鐵軌”(變革企業的軟件以帶動硬件的整合)、ibm的“讓大象跳舞”，不僅旗幟鮮明，而且對每個員工的影響深刻并深遠。
二、過程和方法不同
(一)前期動因
企業文化建設：企業文化建設的動因一般有：
1、 盛世修典：趁著企業效益好寫功德簿
2、 附庸風雅：“人家有企業文化我們也必須有”。
3、 完成任務：為了完成上級安排的任務。
4、 整理理念：自己已經有了企業文化理念的基本詞語和結構，想整合一下。
5、 統一形象：統一標識和品牌，或者統一禮儀規范。
企業文化管理：管理者從企業生存和發展的高度，推動文化管理。主要動因有：
1、 戰略轉型和變革需要：外部環境和企業內部發生重大變化，原有的管理認識和信念體系已經不能支撐新的戰略轉型，必須對組織和成員的整體思想和行為進行深度變革;
2、 尋找核心力量：企業積累了很多獨特的管理認知，必須進行梳理提煉，形成企業的核心認識，指導企業所有的組織行為;
3、 系統解決問題：針對企業的一些管理問題，需要洞悉問題實質，有的放矢地進行系統解決;
4、 文化的傳承和清晰：解決企業快速增長所帶來的優秀文化傳統被稀釋、被異化的問題。
5、 文化提升：已經進行了企業文化建設，但總是感到和管理結合得不夠，價值不大，需要重新審視企業文化的核心，并深入到企業管理行為中去，把文化建設提升為文化管理。
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