文章開頭，我先把這次要談的兩個(gè)主張擺出來(lái)。都是hr在工作中容易碰見的。

　　1、生產(chǎn)部負(fù)責(zé)人對(duì)人力資源經(jīng)理建議：“在個(gè)別人數(shù)較多的部門內(nèi)，可以拿對(duì)違紀(jì)員工的罰款來(lái)對(duì)優(yōu)秀員工實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，人工成本并不會(huì)增加，卻可以有效地激勵(lì)員工。”

　　2、薪酬主管對(duì)人力資源經(jīng)理提出：“按崗定薪的結(jié)果是同工同酬。那么，對(duì)于同一個(gè)崗位，低績(jī)效員工和高績(jī)效員工難道應(yīng)該拿同樣的薪資嗎?這顯然是不合適的。所以，我們要對(duì)所有崗位設(shè)定一定比例的績(jī)效工資，通過(guò)績(jī)效考核來(lái)把不同業(yè)績(jī)表現(xiàn)的員工的實(shí)際收入水平區(qū)分開來(lái)。”

　　生產(chǎn)部負(fù)責(zé)人會(huì)要求設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)基金這是很正常的。在實(shí)業(yè)型企業(yè)里，除了事業(yè)部，就數(shù)生產(chǎn)部人員最多了。有的企業(yè)生產(chǎn)部的人數(shù)甚至占了總?cè)藬?shù)60%以上。這個(gè)人員眾多的部門主要由工人組成，那么，工人又是怎樣的一個(gè)群體呢?他們更關(guān)注的是眼前的收益而不是長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展(企業(yè)也確實(shí)沒(méi)有多少發(fā)展平臺(tái)可以給到他們);他們更希望得到的是有形的現(xiàn)金而不是無(wú)形的榮譽(yù)。基層管理人員用以支使工人利器，除了錢還是錢。有關(guān)生產(chǎn)部管理的話題有太多值得深挖的，現(xiàn)在我們還是先回到前面的主題上去。

　　生產(chǎn)部負(fù)責(zé)人提議因罰設(shè)獎(jiǎng)，并強(qiáng)調(diào)了這樣做的可行依據(jù)為：“對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，人工成本并不會(huì)增加”。信息源:免費(fèi)招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　假設(shè)他的依據(jù)是合理的，那么至少有以下兩個(gè)命題應(yīng)該成立：

　　(1) 每個(gè)時(shí)期，公司對(duì)生產(chǎn)部支付的薪資是一個(gè)規(guī)定的金額，這個(gè)金額的決定因素主要是人員編制和人均工作量;信息源:免費(fèi)人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　(2) 員工個(gè)人收入與公司營(yíng)業(yè)收入、部門績(jī)效無(wú)關(guān)。

　　提到“績(jī)效”，朋友們一定馬上就能領(lǐng)會(huì)到上述命題的不合理之處。好比我們準(zhǔn)備花500塊錢去買一張質(zhì)量好一點(diǎn)的被子，結(jié)果超市里的被子質(zhì)量都很一般，我們可能會(huì)折衷地在超市里挑一張最接近期望的，問(wèn)題是，如果被子的市場(chǎng)價(jià)值明顯不超過(guò)400塊，難道我們應(yīng)該因?yàn)槭菧?zhǔn)備了500塊而覺(jué)得即使它標(biāo)價(jià)500塊我們也可以照買不誤嗎?又或者，在我們花了400塊去買了被子后，一定要用剩下的100塊去買個(gè)枕頭(我們并不缺少這些)，以圖把500塊都花完嗎?這樣做何止是不合理，簡(jiǎn)直就是荒謬。

　　好了，閑話說(shuō)完，回到人力資源部，我們正兒八經(jīng)地說(shuō)說(shuō)生產(chǎn)部負(fù)責(zé)人的建議犯了什么規(guī)。

　　首先，我們要明確一點(diǎn)：勞動(dòng)力不是固定資產(chǎn)，人工成本更不像固定資產(chǎn)折舊般有明確而固定的成本攤銷(其實(shí)固定資產(chǎn)也可能是一個(gè)變量)，一定時(shí)期內(nèi)，我們看人工成本是上升了還是下降了，看的不是“工資總額”這個(gè)數(shù)字的變化，而是“工資總額/經(jīng)營(yíng)收入”這個(gè)比值的變化。如果你們老板在員工大會(huì)上訴苦：“去年工資總額是八百萬(wàn)，今年還是這個(gè)人數(shù)，總額都去到九百萬(wàn)了，整整增長(zhǎng)了11.25%.今年gdp才增長(zhǎng)7%，你們到底對(duì)工資還有什么不滿意?”可以坦白地說(shuō)，老板大人正在明目張膽地偷換概念。他為什么不提營(yíng)業(yè)收入的增長(zhǎng)率呢?為什么不提經(jīng)營(yíng)規(guī)模的增長(zhǎng)率呢?為什么不提其它各種成本的實(shí)際增長(zhǎng)率呢?同樣地，在我們現(xiàn)在討論的問(wèn)題上，生產(chǎn)部的負(fù)責(zé)人為什么不談部門整體貢獻(xiàn)呢?有處罰就是有失誤，這些失誤又對(duì)部門業(yè)績(jī)有了什么的影響?罰金足夠抵消這些影響了?

　　我們還要明確：一個(gè)部門對(duì)于一個(gè)企業(yè)就是機(jī)器上的一個(gè)零件，這個(gè)零件值得企業(yè)花多少錢，不是看這個(gè)零件有多大塊頭，而是看這個(gè)零件可以產(chǎn)生多大的價(jià)值。就像我們每個(gè)人之于企業(yè)，可以拿多少薪水還得看能力和業(yè)績(jī)。放到現(xiàn)實(shí)，如果我們生產(chǎn)部這個(gè)月有一個(gè)人因?yàn)橛缅e(cuò)材料而導(dǎo)致批量返工，最終這個(gè)員工被罰了200塊，員工犯錯(cuò)所造成的損失是在企業(yè)身上的，這200塊尚且未必能抵償公司的損失，難道工廠還應(yīng)該拿這“多出”的200元來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)另外一個(gè)員工，哪怕被獎(jiǎng)勵(lì)的這個(gè)員工的業(yè)績(jī)與多數(shù)人無(wú)異?這不僅傷害了企業(yè)，還降低了對(duì)員工在“獎(jiǎng)”上面的要求，并不見得是“有效地激勵(lì)員工”。由此可見，上面兩個(gè)把薪資與績(jī)效脫離的命題都是偽命題。

　　那么，假設(shè)這個(gè)部門的整體績(jī)效是穩(wěn)定的，這個(gè)建議是否就可以采納呢?

　　我的答案還是否定的。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，總是會(huì)有人被罰也總是會(huì)有人被獎(jiǎng)，而罰和獎(jiǎng)總是事出有因，這本身是沒(méi)什么問(wèn)題的。但是，如果將罰金和獎(jiǎng)金聯(lián)系起來(lái)，就會(huì)讓被罰的人感覺(jué)被獎(jiǎng)的人多拿的錢原本是屬于自己的。這種感覺(jué)盡管不合理，卻又是一種非常普遍的心理現(xiàn)象。這種微妙的心理或多或少會(huì)影響到員工之間的合作關(guān)系，我們無(wú)法忽略之。

　　所以，我的結(jié)論是：必須將獎(jiǎng)和罰的數(shù)值關(guān)系割斷——罰該罰的，獎(jiǎng)該獎(jiǎng)的，定不以罰為獎(jiǎng)的前提。

　　我們繼續(xù)看第二個(gè)主張。這個(gè)主張看上去似乎不無(wú)道理，眼下太多企業(yè)是由于持有這樣的觀點(diǎn)才逐漸把績(jī)效考核放到重要位置上的。

　　我們?cè)賮?lái)看看這個(gè)主張的可行依據(jù)：績(jī)效考核能有效地區(qū)別不同人員的業(yè)績(jī)水平。

　　這個(gè)前提看上去也似乎沒(méi)有什么問(wèn)題。是啊，如果績(jī)效考核不能有效地區(qū)別人員業(yè)績(jī)水平，我們還為什么要去搞績(jī)效管理?

　　這個(gè)問(wèn)題問(wèn)得好。為了回答這個(gè)問(wèn)題，我們且暫放一放文章主題，先一起來(lái)談?wù)勑匠旯芾砗涂?jī)效管理這兩個(gè)在人力資源管理中最有技術(shù)含量的模塊。

　　薪酬管理(過(guò)去的那些無(wú)須理論基礎(chǔ)的工資結(jié)算我們就不把它當(dāng)薪酬管理了)和績(jī)效管理是差不多時(shí)間被引入現(xiàn)代管理的，甚至績(jī)效管理來(lái)得更早，但是，這些年下來(lái)，薪酬管理迅速落地生根了，績(jī)效管理卻還在探索尋路。這個(gè)現(xiàn)象表面上來(lái)看是不應(yīng)該的，但只要理清當(dāng)中關(guān)系，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)結(jié)果確在情理之中。下面我只提兩點(diǎn)：

　　一、 從對(duì)工作的專業(yè)性要求來(lái)說(shuō)，薪酬管理比績(jī)效管理要高深太多了。

　　不久前我看到某人力資源門戶給人力資源各模塊工作的難度排的序(基于對(duì)各模塊專業(yè)性、復(fù)雜性、工作量、承受壓力等方面的綜合考慮)：招聘第一，薪酬第二，績(jī)效墊底。這個(gè)排序后面沒(méi)有數(shù)據(jù)支持，未必可盡信，但作為專業(yè)網(wǎng)站他們旗幟鮮明地表示：薪酬管理在操作上難度比績(jī)效管理大。

　　做一套有效的薪酬方案，首先要求早期收集的數(shù)據(jù)要有效，然后又要求在人工成本控制上有非常站得住腳的觀點(diǎn)，再下來(lái)須制作一套嚴(yán)密的薪資級(jí)別表，這還不夠，什么人該套在什么薪資級(jí)別上還得有崗位價(jià)值分析來(lái)作依據(jù)。
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