我們從何處來?我們是誰?我們向何處去?

　　我有個習慣，經常一個人找個可以定義自我環境的地方，把個人職業的發展、專業上的感受體會、工作執行的感想和生活的感悟，從腦海中放出來相互印證。雖然我不知道何謂強迫癥，但是我會強迫自己去做一個定論或者制定解決當前困惑的方案。如果有人想知道怎么才能強迫自己做決定，很簡單：你穿著皮鞋在公園里一圈兩圈的走，沒下決定之前不停止。

　　而久之，走路中思考也成為了我的愛好之一。人生的思考如是，職業的發展定向和工作問題的解決亦如是。

　　相信和許多從事績效管理工作的同仁一樣，會經常去想自己的定位問題。到底是為了推行精細化管理工具而存在?還是人力資源體系中按照人力資源領導部署規劃的職能履行?或是績效管理理念在企業管理中的傳經布道者?

　　回顧各公司發布績效管理的崗位，不難看出絕大部分崗位職責都是千篇一律，ctrl+c、ctrl+v的結果。不管公司有沒有戰略思維，第一條職責大部分都是根據公司戰略發展方向，構建公司績效管理體系。所以，如有獵頭溝通我都會問及崗位現階段的需求。假想發布崗位的人力資源體系連崗位職責都模糊，人力資源的體系構建會清晰?如果連基礎體系構建都成問題，推行績效管理也許本身就是形式上的需求。信息源:免費招聘網_www.rcxx.com_淘才招聘網

　　誠然，在建設、推行績效管理體系過程中，領導們的不支持、公司管理環境復雜、管理體系基礎薄弱、信息化運用程度低等原因，都將是成為我們工作開展的阻礙，并且也可以稱之為客觀存在。但是，公司對于績效管理崗位的真實需求，也許就是基于公司目前現狀逐步去改善、優化，并非建設所謂專業的績效管理體系。

　　經常有同仁認為自己也就是給部門、員工弄弄考核指標，到了考核期末組織實施績效考評，打個分、算一算考核成績、按照強制分布轉換系數、核算績效工資，感覺上與績效管理差個十萬八千里，與企業的經營規劃基本不靠邊，更加無所謂戰略。也許，在管理層眼里，目前這種方式營造績效文化再也適合不過。所以，我個人建議還在困惑于績效管理專業化的同仁，可以找時間和公司領導多溝通請教，看一下自己工作方向是否真正是公司管理現階段的需要。不懂就問，即使領導打屁股也不會那么重的。信息源:免費人才網_www.rcxx.com_淘才招聘網

　　當然，對于某些職業發展規劃相對明確的同仁，在處于已經形成個人績效管理體系框架思路，需要一個可以全面推行實施、在實踐中加以印證平臺的階段，則另當別論。畢竟，理論來源于實踐，必將回歸于實踐。如果績效管理作為我們職業發展的方向，我想，不登大寶，整個職業生涯都會留下遺憾。

　　曾經有人定義愛好，就是保障經濟收入的前提下做自己喜歡做的事情。一直是作為我個人的信條。也在很長時間內，作為屏蔽周邊親朋好友對男人從事人事工作鄙視眼光的堅強壁壘。

　　能夠堅持到今天依然關注績效管理的學習、探索，除了堅信績效管理大有可為空間，除了之前所述績效管理能融合個人職業發展和生活的指導之外，還有一個重要的原因：不管是把從事績效管理崗位當成一份工作，還是實現個人職業追求的通道，經濟收入的保障貌似都已經不是很大的問題。比上不足，比下還是有余。前提是，你得找個東家認可你的個人價值。理想，可以是每個人的追求，牛奶面包卻是追求的基礎，除非你有足夠的經濟資本支撐、家人支持，可以專心做學問。

　　之前在績效管理工具的應用中，有提過mbo、kpi、bsc、pbc等績效管理工具都是某個時代的最先進管理理念的結晶。是否，在號稱互聯網時代的今天，手工式作坊、工藝簡單的加工制造型企業是否就不存在?任何一個領域、任何一個行業，每天都會有新的公司型組織誕生。即使業務模式實現環節中，各體系都有非常專業的知識體系和標準化作業規范支撐，成立伊始就是成熟企業、多元化業務發展、具備長遠的戰略眼光的公司，我還真沒聽過。哪怕，資本雄厚、財大氣粗的大型企業，一開始就并購跨領域的成熟型公司，母公司的管理經驗也是從零開始。

　　所以，到了我個人這個年齡、這個階段，是不會太過于要求公司具備良好的管理基礎去實現績效管理體系的推行。畢竟，管理基礎良好的公司在國內現行大環境下，可遇不可求。不信，你去數!再說，像我等泥腿子出身，半天憋不出一句外文的土八路，也實在是登不得大雅之堂。

　　從我個人角度，選擇東家，只要整個人力資源團隊有一個明確的規劃思路或方向，共同服務于公司的人力資源職能，滿足于公司管理要求前提下，再去嘗試績效管理理念或人力資源管理理念的共同推廣。畢竟，父母養老得考慮，老婆孩子得考慮。個人價值都實現不了，怎么去實現社會價值?除非是公司人力資源體系稱不上體系，團隊也談不上團隊，我可能會考慮換個環境。

　　如果已經對公司的管理要求有大致的掌握，定位好自己的角色，我想以后怎么去發展，應該不會太困惑。

　　完成現有工作職能要求的同時，可以根據人力資源體系的基礎，共同去梳理公司的組織職能分解、部門職能的劃分、崗位職責的明確;可以開發績效管理的課程，共同去學習探討;也可以組織word/excel/ppt等工具的運用經驗的分享。

　　人力資源各模塊，我一直認為是有界，但無疆。所以，別忽略了其他模塊對人力資源體系的共同支撐。要知道，算錯了一塊錢，有可能導致一圈人否定人力資源部所有工作成果。

　　如果有機會，能走出人力資源部，更加深入業務，那是再好不過的事情。

　　了解整個公司的框架之后，再接觸一線業務的運作、傾聽一線門店人員和管理者的心聲。通過總結分析之后，解決力所能及的問題或向公司反饋，也許解決不了實質性的問題，起碼：業務線的真實需求得到印證、制定的績效方案更接近一線實際，一線人員對人力資源部工作的支持力度也會更加強。

　　所以，如果對于從事績效、處于困惑期的同仁，我個人建議把工作和學習專業的績效管理分開看待。績效管理專業的學習心得能在工作實踐中得到印證，固然是好事。如果不能，無需過分強調專業。

　　我們從來處來，有組織賦予我們的角色扮演，自然該向來處去。
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