績效管理作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心技術，目前已得到普遍的應用。每當說到“績效”的時候，人們通常是指“業(yè)績(結果)”，即工作成果的達成度。當評價一個部門或員工的績效水平時，也主要是評價這個部門或員工預定業(yè)績目標的完成情況。目前備受推崇的“以結果(業(yè)績)為導向”的各種現(xiàn)代績效評價模式如bsc、mbo、kpi都具備這種鮮明的特點。
這就在事實上形成一個悖論：我們說“現(xiàn)代績效管理”突破了傳統(tǒng)“績效考核”僅注重結果和秋后算賬的局限性，而實際上我們所謂的“現(xiàn)代績效管理”最終關注的還是“結果”(目標達成度)。只不過，過去是在一個工作周期的結尾去關注結果，而現(xiàn)在卻從頭到尾都在關注結果，但是很少有人把關注點放在這些結果形成的效率、資源利用與形成過程的合理性上。
案例：
一家國內知名的通訊設備制造企業(yè)，多年來一直推行全面的績效管理，其績效系統(tǒng)先后請國際和國內知名咨詢機構設計和完善，近年來企業(yè)又陸續(xù)開展了整頓作風、流程再造、精簡機構、6σ導入等一系列管理措施，并且對員工進行了團隊素質建設方面的培訓，總體上企業(yè)的管理基礎和員工的工作心態(tài)是良好的。該企業(yè)采用的主要績效考核模式是業(yè)績與企業(yè)文化兩維度考核，將兩維度的考核得分按不同組合劃分成九方格，公司依據員工考核得分的區(qū)間分布來確定相應的獎懲等管理措施。
但近兩年來該企業(yè)領導層對績效管理系統(tǒng)越來越不滿意：公司有十分完善的績效管理制度、流程、工具、指標體系和評估模式，員工隊伍的整體素質也非常優(yōu)秀，但是卻明顯地感受到與國內主要競爭企業(yè)相比，本企業(yè)員工工作效率不高、主動性、創(chuàng)新性不足;每年員工和部門的考核目標都完成得不錯，但與競爭企業(yè)相比，員工隊伍的活力與企業(yè)發(fā)展動力顯得不夠。在國際國內競爭對手劇烈競爭的態(tài)式下，領導層近兩年要求人力資源部門對績效系統(tǒng)進行完善，人力資源xuexihr、com部對考核流程及指標體系進行了進一步的細化，但依然收效寥寥。 該案例對于企業(yè)績效管理提出了新的挑戰(zhàn)：即在基本的績效管理系統(tǒng)已經建立的情況下，企業(yè)如何實現(xiàn)全面的績效突破?信息源:免費招聘網_www.rcxx.com_淘才招聘網
分析：
這個問題的提出，緣于市場競爭的白熱化，尤其在“快魚吃慢魚”的新經濟格局下，具備同樣執(zhí)行潛力和執(zhí)行能力的企業(yè)，誰具有更高的執(zhí)行效率和資源利用效率，誰將更快地占得市場的先機，最終取得決定性的競爭優(yōu)勢。因此，卓越的績效管理既要關注結果也要關注產生結果的效率。信息源:免費人才網_www.rcxx.com_淘才招聘網
關注效率，重點需要關注執(zhí)行效率和資源利用效率。執(zhí)行效率又包括了個體工作效率、協(xié)同工作效率和信息流轉的效率;資源利用效率主要是完成同樣的業(yè)績在資源耗費上的控制情況。
有鑒于此，我們在績效管理體系的完善過程中，需要對工作效率面的工作進行強化。針對案例中企業(yè)的績效改進，筆者為其提出的解決要點包括：
1、在指標的設計上，打破過去過分強調數量、質量、成本等業(yè)績指標的局面，建立精干的效率類指標，比如客戶意見的處理時效、內部員工申訴的處理時效、單位銷售量的銷售費用、內部客戶服務效率與質量等等。為了提高員工的協(xié)同工作效率，需要對內部工作流程進行進一步優(yōu)化，同時通過“客戶關系圖”這一獨特的管理工具，明確每個崗位的各種流程關系，分析影響每項工作效率的關節(jié)點，從而為效率提升確定控制環(huán)節(jié)。
2、對于純業(yè)績(結果)類的指標，也要在原來smart制定原則的基礎上，明確目標達成的時間效率和資源消耗的控制條件。具體操作上可以在“m”方面即指標考核的標準上予以界定。
3、建立起內部效率提升的競爭機制。以銷售部門為例，鑒于該公司存在多個不同的銷售部門(國內國外、不同地區(qū))，其考核指標多數是相同的(但考核指標值不同)，因此，體現(xiàn)工作效率的重點之一就是客戶投訴有效處理的時間，體現(xiàn)資源利用效率的重點之一就是單位銷售量所消耗的銷售費用，通過不同部門進行比較來確定孰優(yōu)孰劣，這樣會給員工形成一種效率提升的競爭壓力，迫使部門經理及員工在效率管理上下功夫，而不像過去那樣，只要我的銷售目標完成了就行，不要管我是否造成了不必要的資源浪費。
4、效率的提升與企業(yè)文化氛圍息息相關，只有當企業(yè)文化是非常強調效率(而不僅僅是注重“結果”)的文化時，員工才會真正去主動關注效率。因此要求企業(yè)加強在效率文化方面的宣傳和教育，在公司上下形成“效率是決定企業(yè)競爭力的關鍵因素”這一共識。
5、建立注重效率的激勵機制。在績效考核結果的運用上，公司設立專項獎勵，對于業(yè)績良好而且在提升企業(yè)某方面工作的效率做出突出貢獻的員工給予專門的獎勵，評選“效率明星”。
采取這一系列措施后，在公司上下形成了既注重業(yè)績結果，也關注工作效率的良好局面;員工開始積極主動地關注如何優(yōu)化自己及同事的工作程序;企業(yè)在三個月時間內收到的有關管理的合理化建議是原來企業(yè)同期的近3倍;原定東北某省通訊網絡設備更新改造項目需要4個月的計劃提前一個半月完成;在企業(yè)上下形成了一種高效進取的良好氛圍。
有效的績效管理系統(tǒng)，最終是為了給企業(yè)建立核心競爭力。
當企業(yè)的基礎績效系統(tǒng)尚不健全的時候，應該把重點放在如何建立健全一整套較為完善的績效系統(tǒng)，在指標體系的設計上，也完全可以以“業(yè)績”為導向;當企業(yè)不斷發(fā)展、成熟，績效管理系統(tǒng)也基本規(guī)范后，如果僅僅把績效的關注點放在“業(yè)績”上，就很難避免短視化、表面化的弊端。企業(yè)要有持續(xù)發(fā)展的動力和核心競爭力，不僅要有良好的業(yè)績表現(xiàn)，而且要有持續(xù)保障業(yè)績產生的高效率。因此，要取得績效管理 上的真正突破，就必須既關注“結果”，也要關注“效率”。
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