績效管理如何取得成效，是困擾企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的一大難題。某機構(gòu)花了兩年多時間，對5000余名職業(yè)經(jīng)理人(80%是人力資源干部，20%的是其它管理人員)做了一次開放式調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示，最困擾他們的管理問題中，前三位的是：第一、績效考評;第二、制定激勵性薪酬方案;第三、各部門經(jīng)理不盡職，他們不做績效管理，也不重視人力資源管理。

　　在這個機構(gòu)做的另外一個針對數(shù)百名企業(yè)雇主的調(diào)查中顯示，老板最大的困擾：

　　第一、員工缺乏忠誠度。第二、工資獎金怎么發(fā)，才能發(fā)揮出最大的激勵性?第三、如何評價員工的績效/貢獻度?

　　這兩個調(diào)查都顯示，績效管理非常之難。我想，凡是做過的人對此都會深有體會。

　　那么，是不是就沒有辦法了呢?或者，怎樣做才能使績效管理獲得成功呢?信息源:免費招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　總結(jié)多年給企業(yè)做管理顧問及培訓(xùn)輔導(dǎo)的經(jīng)驗，此機構(gòu)歸納出“成功績效管理的1-2-3法則”，在這里同讀者分享。

　　所謂“成功績效管理的1-2-3法則”，即一個核心、兩個前提、三大關(guān)鍵。下面分別論述：信息源:免費人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　一個核心：是指以績效考核指標為核心。

　　在整個績效管理過程中，幾乎所有的工作都是圍繞考核指標來展開的。所以績效考核指標是一個核心。在企業(yè)中，績效管理，是一項非?；A(chǔ)的工作，目的，就是為了促成大家把活干好，或者比原來做得更好。有些公司做了績效管理方案，方案做得特完美特先進，結(jié)果業(yè)績反不如以前。其實，管理本沒有什么優(yōu)劣之分，要評價一個績效方案好與不好，不是說哪個技術(shù)先進、哪個方案完美，而是看哪個更適合這個企業(yè)。

　　以績效考核指標為核心，就是要讓我們的老總，讓我們的各部門經(jīng)理以及所有員工，都能夠?qū)⒐镜哪繕撕芮袑嵉刎瀼叵氯ィ灾鹿ぷ鞲谐尚В?，我們將指標體系分為“三級指標體系”——總經(jīng)理的指標，部門的指標，崗位的指標。

　　三級指標體系，是一個邏輯的體系，一層層將它分解，崗位的指標是依據(jù)部門的指標分解下來，部門的指標是從總經(jīng)理的指標分解下來，而總經(jīng)理扛了公司的指標，扛了整個公司的任務(wù)，這個任務(wù)就是要靠各個部門及員工來完成。要不然公司還要這些部門，還要養(yǎng)活這些人干嘛?干脆老板一個人單槍匹馬闖天下得了，因此，一定要把老總的任務(wù)分到給個人，由他們?nèi)ネ瓿?。將老總指標分解下來，從邏輯上看是三級，當然具體操作時可能是三級，也可能是五級。

　　在這里，總經(jīng)理的指標是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標來確定，老總我今年重點干什么，就要看看公司的戰(zhàn)略是什么?比如公司原來做財務(wù)軟件的，財務(wù)軟件已經(jīng)做得很成功了，在管理軟件上看到了新的商機。于是今年公司的戰(zhàn)略開始向管理軟件發(fā)展。公司定了戰(zhàn)略目標之后，我們除了原先的工作之外，還應(yīng)該做管理軟件的產(chǎn)品研發(fā)。又如，公司在北京，決定在濟南做一家分公司，濟南公司在剛設(shè)立的時候，首先要招團隊，做團隊建設(shè)，還要抓品牌，做渠道建設(shè)。所以根據(jù)戰(zhàn)略，來定我這個老總今年的重點是抓什么東西，根據(jù)戰(zhàn)略目標來定老總的指標。

　　有一個案例：一家我的客戶企業(yè)，是個集團公司，20多家分公司，其中廣州分公司的老總張放，是個公認的銷售天才，每年在20幾分公司里面名列前茅;2001年中，為開拓新市場，集團在重慶成立了一家分公司，便把他派過去了。他深感責任重大，決心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意對下屬的激勵與培養(yǎng)，形成了一支很好的團隊。一年下來，他甚至沒休息過一天?？墒?，銷售業(yè)績居于公司最低。老總說了，你看，考評出來的，真是沒辦法，全公司我最重用你，最信任你，但是沒辦法，考評面前人人平等，當初說過了，就要免職。在他之后又有三任總經(jīng)理接連以同樣原因被調(diào)職，到第四任(2004年)，重慶分公司的業(yè)績才開始好轉(zhuǎn)。

　　你們來評價他，張放冤枉不冤枉?冤枉。到了重慶之后，他一馬當先，身先士卒，招兵買馬，建立了一支很好的團隊，但是銷售沒有很高的業(yè)績。總公司便說了，我不能給你特例啊，給你特例了人家有意見啊，還得考評面前人人平等，還是得免職。后來連續(xù)3任的老總都被免了，到了2004年，才慢慢起來了。好，現(xiàn)在老總可以不免了，繼續(xù)留任。我到后來才知道，集團老總對于免了的這些干部，其實很痛心啊。到底問題出在哪里?這重慶第一任老總被免了，到底還是有些問題的，我們可以看出，問題出在，考評所有分公司老總都是用統(tǒng)一的一個指標——銷售額。

　　不知道大家有沒有注意到一個細節(jié)?“張放招兵買馬，身先士卒，建立了一支很好的隊伍，建立了渠道?！备鶕?jù)這點，我們可以認為，這個總經(jīng)理不錯，很好啊?？墒牵覇柎蠹遥汗緸槭裁窗阉饴毩四?是因為公司認為他績效成績不好。其實，剛才我們認為他好，是因為是用我們的指標來考核他，如果用團隊建設(shè)這個指標來衡量這個分公司經(jīng)理，他的績效就是好。所以用績效指標不同，就有不同的結(jié)論：用銷售業(yè)績來考核他就很差，用團隊建設(shè)來考核他就很好。

　　所以，第一個結(jié)論，考核指標是什么，將會大大影響考評成績和結(jié)果。那就有人問了，那公司為什么要不同的額度來考核他。那是錯的，那你覺得該怎么定?根據(jù)目標來制定指標。當重慶分公司剛設(shè)立時，其階段性的目標是什么?建立分公司最開始的目標，就是建立團隊，拓展渠道，塑造品牌，或開拓重要客戶。在這個階段下，我們要根據(jù)這個目標來定指標。當然，利潤仍然是一個重要指標，畢竟，對于一個企業(yè)來說，辦企業(yè)不要利潤，要么老總有毛病，要么就是慈善機構(gòu)。不過，在這個案例中，利潤這個指標在現(xiàn)階段沒有體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖?？傊?，總經(jīng)理的指標是根據(jù)公司戰(zhàn)略目標來定。

　　第二個，總經(jīng)理是為各級干部親自制定指標，或者指導(dǎo)下屬來定指標，人力資源部和其它部門，都不能代勞，他們干不了。老總自己訂目標的過程，就是理清思路的過程，是集中精力下達任務(wù)、溝通績效的過程，也是一個修改戰(zhàn)略目標的過程，所以，其它人不能代勞。指標問題是一個非常復(fù)雜的問題，需要持續(xù)改進，要花大力氣來建設(shè)的，所以我們做指標的時候，要不斷的根據(jù)新情況來制定新的指標。以上論述為績效管理中的“一個核心”。

　　兩大前提：

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