績(jī)效管理是我認(rèn)為的近10年來(lái)應(yīng)用最失敗的管理工具，這個(gè)結(jié)論稍顯感性，有很多不同意見(jiàn)，所以我覺(jué)得有必要詳細(xì)寫(xiě)個(gè)文章澄清下，績(jī)效管理在國(guó)內(nèi)失敗的根源是什么?也借此文與各位請(qǐng)教，國(guó)內(nèi)的企業(yè)到底適合什么樣的績(jī)效管理?當(dāng)然你如果還是停留在的360、bsc、kpi、pbc等初級(jí)階段研究，也沒(méi)必要看下面的內(nèi)容，因?yàn)槟悴粫?huì)有啥收獲。

　　我個(gè)人分析認(rèn)為，失敗的主要原因是以下6個(gè)方面：

　　1、企業(yè)“戰(zhàn)略-業(yè)務(wù)-執(zhí)行”三個(gè)層面的不健全：

　　戰(zhàn)略不健全，既是意識(shí)問(wèn)題也是技術(shù)問(wèn)題，因?yàn)闆](méi)有一個(gè)管理技術(shù)可以幫助你做出戰(zhàn)略選擇，所以能干嘛應(yīng)該干嘛想干嘛敢干嘛適合干嘛不得不干嘛到底干嘛?這個(gè)問(wèn)題留給領(lǐng)導(dǎo)力解決，沒(méi)這個(gè)能力也別當(dāng)老板，業(yè)務(wù)層面的，如何通過(guò)業(yè)務(wù)架構(gòu)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和設(shè)想這個(gè)有一定方法，但遺憾的是大部分人都沒(méi)意識(shí)到，雖然說(shuō)公司在掙錢(qián)，但并不清楚如何掙錢(qián)的，執(zhí)行層面基礎(chǔ)的目標(biāo)分解、預(yù)算、計(jì)劃、基礎(chǔ)管理要有，可以不體系可以不健全，但不能沒(méi)有這個(gè)意識(shí)，這三個(gè)層面的問(wèn)題都是高層的問(wèn)題，不解決好了績(jī)效沒(méi)法測(cè)量，注意了，我是說(shuō)績(jī)效只是個(gè)測(cè)量工具，甚至我不認(rèn)為他是個(gè)管理工具，缺啥補(bǔ)啥啥不行提高啥那是理想，不是績(jī)效工具能單方面解決的，你也別抱這樣的希望最好。既然是測(cè)量工具，那需要有把尺子，尺子的典型標(biāo)志是啥，有直有彎但都有刻度，沒(méi)刻度的那是皮帶，所以清晰企業(yè)的基本三個(gè)面就是預(yù)先設(shè)定好刻度。

　　2、績(jī)效為誰(shuí)服務(wù)：信息源:免費(fèi)招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　企業(yè)績(jī)效為誰(shuí)服務(wù)經(jīng)過(guò)了很多階段，從股東，到股東、員工，到股東員工客戶社會(huì)……不管是取roi、roce、eva都需要想清楚，績(jī)效為誰(shuí)服務(wù)，你如果想著可以為所有利益相關(guān)人服務(wù)，那就錯(cuò)了，那樣你的企業(yè)績(jī)效會(huì)很難看，所以當(dāng)什么就是當(dāng)什么，立牌坊就是立牌坊，一個(gè)小企業(yè)做好了就是為社會(huì)承擔(dān)了責(zé)任，因?yàn)槟憬鉀Q了就業(yè)起碼，股東想掙錢(qián)也沒(méi)問(wèn)題，但別對(duì)員工、客戶太苛刻就行，很多績(jī)效失敗，就是因?yàn)橄氲奶昧耍雽?duì)誰(shuí)都負(fù)責(zé)人，最終over了也沒(méi)法負(fù)責(zé)了，對(duì)自己負(fù)責(zé)人就是對(duì)別人負(fù)責(zé)，沒(méi)學(xué)會(huì)跑先別著急跨欄。

　　3、企業(yè)的核心能力認(rèn)識(shí)：信息源:免費(fèi)人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　國(guó)內(nèi)企業(yè)不是壟斷的就是膽大的，鮮有對(duì)自己很了解的，看別人賣(mài)紅薯自己也就賣(mài)，他賣(mài)5塊我賣(mài)4塊5，也能掙點(diǎn)錢(qián)，他說(shuō)他的紅薯是有機(jī)的，我說(shuō)的是綠色的，誰(shuí)也不會(huì)一下子把誰(shuí)擠兌死了，這是中國(guó)企業(yè)存在的普遍現(xiàn)象，“他活”而非“自活”，因?yàn)槭袌?chǎng)環(huán)境使你存活下來(lái)，而不是因?yàn)槟阌猩短厥獾谋臼拢試?guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)于自己的核心能力認(rèn)識(shí)普遍不足，最杯具的是，我見(jiàn)過(guò)很多企業(yè)把明顯的非核心能力當(dāng)做自己的核心能力發(fā)展，死的很快，還不知道自己是怎么死的，一個(gè)企業(yè)的能力跟人一樣，是有限的，別以為你是神，所以適合干嘛就干嘛，不要想著自己啥都行，無(wú)所不能。核心能力不清晰表現(xiàn)在績(jī)效上就是指標(biāo)怎么也抽不完啊，這個(gè)也重要那個(gè)也重要，最后全都不重要。想發(fā)展的能力，最終淹沒(méi)了，績(jī)效也就失去了價(jià)值和導(dǎo)向性。

　　4、人力資源為主體的績(jī)效注定失敗：

　　人力資源作為績(jī)效主體的績(jī)效管理鮮有成功的，這不是對(duì)hr部門(mén)有偏見(jiàn)，而是因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)情況決定的，因?yàn)楝F(xiàn)在的企業(yè)普遍還是人事管理的階段，對(duì)于人力資源的認(rèn)識(shí)有限，得到重視的非常罕有，同時(shí)，人力資源的人也不爭(zhēng)氣，成天沉迷在幾大模塊，技術(shù)的細(xì)枝末節(jié)中，洋洋自得，反而疏離了自身企業(yè)的業(yè)務(wù)，不與企業(yè)業(yè)務(wù)有深度結(jié)合的人力資源我認(rèn)為都可以解散了，因?yàn)檫@還是人事管理，不管你整了幾個(gè)模塊，做了多少咨詢，都沒(méi)招聘幾個(gè)有能力的人對(duì)公司有價(jià)值，你讓一個(gè)企業(yè)內(nèi)的外行人管理業(yè)務(wù)目標(biāo)，幫助大家分析績(jī)效，組織業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)直是癡人說(shuō)夢(mèng)，他們只會(huì)把績(jī)效管理做成考核，當(dāng)然你如果內(nèi)心就是要一個(gè)考核，這樣你也很如愿，但對(duì)于績(jī)效改善啥的我不認(rèn)為有太大幫助，理想的主體部門(mén)應(yīng)該是管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)的部門(mén)，這樣的部門(mén)才應(yīng)該是全公司的神經(jīng)中樞。

　　5、工具和方法層面的單一性：

　　實(shí)際上，我覺(jué)得現(xiàn)在企業(yè)90%都不適應(yīng)kpi的方法，特別是中小企業(yè)，管理基礎(chǔ)弱的企業(yè)，盲目應(yīng)用只會(huì)打擊一大片，鼓勵(lì)沒(méi)用的一小片，所以我們需要找到更好的工具和方法，不要?jiǎng)硬粍?dòng)就上kpi，這個(gè)工具和方法在理論界其實(shí)有很多，但在實(shí)際應(yīng)用中有兩種類(lèi)型，一種是以測(cè)量目標(biāo)完成為基礎(chǔ)的，如kpi的方法，一種是以測(cè)量任務(wù)完成為基礎(chǔ)的，如doam，這兩種方法本身都沒(méi)有錯(cuò)，關(guān)鍵是看你怎么用，用在什么環(huán)境下，我看很多領(lǐng)先的世界500強(qiáng)公司都沒(méi)有一個(gè)銷(xiāo)售額1個(gè)億的公司弄的指標(biāo)復(fù)雜，同時(shí)，績(jī)效相對(duì)剛性，不管你說(shuō)他是考核還是管理手段，在人的潛意識(shí)里，他就是把尺子，所以還需要企業(yè)有很多相對(duì)柔性的方法匹配，才不會(huì)導(dǎo)致績(jī)效主義，索尼死于績(jī)效主義就是很好的反面例證。比如企業(yè)文化、任職資格、培訓(xùn)培養(yǎng)等。

　　6、野蠻應(yīng)用：

　　我可以負(fù)責(zé)任的說(shuō)現(xiàn)在國(guó)內(nèi)企業(yè)中有99%的企業(yè)都在野蠻應(yīng)用績(jī)效管理，這變現(xiàn)在很多層面的問(wèn)題，舉個(gè)例子對(duì)于績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的程序就是不科學(xué)的，比如一個(gè)做b2b業(yè)務(wù)的公司，如果在季度銷(xiāo)售體系里通常把：銷(xiāo)售額、回款、銷(xiāo)售費(fèi)用這些指標(biāo)作為kpi考察，但一般都是討論得到每個(gè)季度的應(yīng)有目標(biāo)，這明顯是不科學(xué)的，實(shí)際上很有可能某個(gè)單子這個(gè)季度看起來(lái)穩(wěn)操勝券，但最終流標(biāo)了，也很有可能是明明知道一個(gè)新銷(xiāo)售人員沒(méi)有客戶積累在前3個(gè)季度都很難簽單，但依然要考核這些指標(biāo)，最終很好的銷(xiāo)售人員扛不住壓力跑路了，這是對(duì)績(jī)效野蠻應(yīng)用的惡果，當(dāng)然惡果不止于此，普遍來(lái)說(shuō)，承擔(dān)硬性指標(biāo)的部門(mén)績(jī)效總要差點(diǎn)，承擔(dān)軟性部門(mén)的后臺(tái)部門(mén)績(jī)效總要好看點(diǎn)，那應(yīng)該怎么辦才合理呢?還是回到這個(gè)例子，b2b的業(yè)務(wù)不是連續(xù)性的特征，而是脈動(dòng)型的，需要結(jié)合銷(xiāo)售人員(這里指成熟銷(xiāo)售人員)的過(guò)往成功要素分析未來(lái)的客戶，如果積累夠多，可以參考建立自己的波動(dòng)銷(xiāo)售模型，怎么建呢，得有點(diǎn)高等數(shù)學(xué)基礎(chǔ)，馬爾科夫鏈等方法都可以用;對(duì)于新銷(xiāo)售人員，或者28原則里的8的部分，則要進(jìn)行銷(xiāo)售人員價(jià)值/目標(biāo)管理，以此為基礎(chǔ)才能得到正確的指標(biāo)和目標(biāo)。

　　任何管理工具都需要有正確的立意才能以為善用，否則不論如何，都會(huì)成為桎梏，“行善不發(fā)菩提心是為行魔道”!
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