案例：
李先生剛剛代理了一種極具市場潛力的家用凈水設備，作為地區級經銷商，他除了要面向所在城市的家庭用戶開展直銷外，還要在本地發展10-15家零售商。同時，針對本地區下轄的5個市縣，再發展5名經銷商來代理產品。
對于營銷經理，李先生計劃招聘個有經驗的“成手”。而企業銷售員則聘用職場新人，他覺得：一是職場新手更容易接受這份工作，用人成本相對低些;二是計劃通過內部人才培養模式，把具有潛力與能力的大學畢業生培養成自己的得力干將。
很快，李先生招聘到了1名營銷經理及6名企業銷售員。對于營銷經理考核，李先生心里有數。而如何考核那些銷售新手，并讓他們全心全意地留下來，乃至使他們的銷售績效最大化，這可讓李先生犯了難。
考核新人很棘手信息源:免費招聘網_www.rcxx.com_淘才招聘網
考核銷售新兵確實非常棘手，尤其是在創業階段。最大的難點就是缺乏考核標準，也缺乏基礎數據支持，考核目標與考核指標容易發生偏差。這就容易出現考核指標過高或者偏低的情況，如果考核指標過高，企業銷售員完不成目標與任務會挫傷其積極性與上進心，尤其這些銷售新手對銷售工作還未完全適應甚至心存恐懼;如果考核不到位，那就失去了考核的意義，不僅對企業銷售員工作的推動力會減弱，還會增加企業的成本，甚至讓他們產生工作惰性。
另外，考核銷售新手還常常會面臨四個問題：一是考核周期過于頻繁。有些企業覺得銷售新手懂得少、問題多，于是采取了頻繁考核的辦法，把考核落實到每一個工作日，甚至采取監督手段對企業銷售員進行管控。諸如，每個企業銷售員一張表，每一天每一時間的活動動向及工作成果詳細填寫到表上。還有些企業采取早安排、晚考核的辦法，即早會安排任務、確定目標，下班前跟蹤檢查，甚至當企業銷售員任務指標完成不理想的情況下，就很隨意地讓員工“走人”。其實，任何一位企業銷售員都不會喜歡這種幾乎失去任何彈性與自由度的工作，很難干得長。如果在周計劃、日總結的基礎上，采取月度、季度、年度考核相結合的方法，效果可能會更好。信息源:免費人才網_www.rcxx.com_淘才招聘網
二是考核體系求全責備。企業對員工工作求全求美，德、勤、能、技、績一樣都不能差，甚至到了吹毛求疵的程度。實際上，創業企業要較那些成熟企業更加具有包容力，不僅僅是因為難于吸引優秀人才加盟。“缺項”的員工并不是不能用，而是要考慮如何用。牛根生強調：“有德有才破格重用，有德無才培養使用，無德有才限制使用，無德無才堅決不用”。所以，用人用長處，管人管關鍵，考核抓要點。
三是由誰考核界定不清。一些初創企業最容易犯的一個毛病就是什么事都有人管，即無職責地參與，卻又什么事都沒人管，即無人具體負責。尤其是家族企業更加嚴重。初創企業往往家族化，并且人人參與管理，結果搞得外聘的員工工作很難干，也沒有多大的施展空間。考核一定要由關鍵人來做，并且要由有業務關系的直接管理者來操作。當然，具有業務關聯工作的管理者也可以參與考核，但他們的考核結果所占的比重應該很小，或者只作為參考性意見。
四是考核目的走入誤區。有些企業把績效考核結果只作為對企業銷售員進行獎罰，或者“優勝劣汰”的依據，甚至更多地是為了警告、懲戒、處罰甚至辭退企業銷售員。其實，這是典型的“秋后算賬”，忽略了績效考核更為重要的作用，即：發現員工不足，找出問題與缺點，進行改進提升，以及發揮其優勢，實現其個人價值最大化。
如果上述問題處理不好，那么很有可能是考涼了心，考跑了人，與績效考核的初衷背道而馳。
讀懂銷售績效
企業銷售員的工作績效就是其對企業的價值與貢獻，而銷售績效只是工作績效的核心組成部分。企業銷售員的銷售績效與其工作職責密切相關，主要包括八個方面：
一、傳播績效
即便企業銷售員與潛在客戶(經銷商、零售商或消費者)談了很久，并且把凈水產品介紹得淋漓盡致，對方同樣可能不會購買。假如企業銷售員每天談10個客戶，估計這樣的客戶要占7成。對此，不能僅僅從成交的3個客戶去評價企業銷售員的貢獻。因為暫時拒絕的7個客戶可能以后會產生購買欲望，或者將產品介紹給同事、親朋好友。所以，無論成與不成，企業銷售員已經把企業、品牌及產品的“廣告”給做了，企業不能忽略了這部分傳播績效。
二、資源績效
企業銷售員是客戶資源的開發者，這包括兩層含義：一層是企業銷售員首先要尋找自己的潛在客戶資源，知道自己的“獵物”所在。能把潛在客戶“挖”出來，也是一種能力，更是必做的銷售基礎工作。另一層是在發現“獵物”后，要把其捕獲到手，達成交易。所以，企業要讓企業銷售員建立客戶資源數據庫，從潛在客戶、在談準客戶、現實客戶、無效客戶等方面加以區別。
三、服務績效
凈水產品屬于高科技產品，技術服務自然成為銷售的重頭戲，貫穿售前、售中到售后。即便是客戶已購買了，但在深入客戶家安裝時，一些不必要的歧義或者糾紛，也可能會使交易“泡湯”。并且，良好的全程銷售服務與高品質產品，是口碑形成的基礎，還可能會促成延伸銷售，即由老客戶帶來新客戶。所以，企業要本著“銷售就是服務，服務就是銷售”的經營理念，對企業銷售員的客戶服務水平與服務能力進行考核。
四、交易績效
這可理解為“簽幾單”、“談成幾個客戶”，這是企業銷售員與企業最關心的銷售指標。不過，要考慮到銷售風險，銷售是否真正達成，諸如簽單、付貨后卻沒回款。同時，還要考慮客戶質量與客戶成本等因素，這關系到企業是否有必要為其提供服務。諸如，兩個企業銷售員分別談了一個零售商，而這兩家零售商卻相距不足百米。企業有這樣的承諾：在一定區域內，實行獨家利益保護。在這種情況下，肯定就要有一單“作廢”。
五、利潤績效
利潤是企業最關心的經營指標，而企業銷售員實現了多少銷售利潤則更是關鍵考核指標。不同企業銷售員的利潤貢獻是有差異的，每一單的利潤貢獻是不同的，每一個客戶所貢獻的利潤也常常是不一樣的。所以，企業必須從“凈利潤”指標來評價企業銷售員績效，而不是僅看其成了多少單或擁有多少客戶。
六、合作績效
在平時，企業銷售員雖然在各自的銷售區域內各自為戰，但是他們卻共同構成了一個團隊整體，共同為整體績效負責。很多時候，需要企業銷售員從自己的工作中暫時撤出來，配合整個銷售團隊或其他企業銷售員開展工作。諸如集體參加展會，或配合其他企業銷售員進行集體銷售談判等等。這時企業銷售員的配合態度、程度與成果，企業也要納入績效考核范圍。
七、創新績效
如果脫離創新，工作很難取得進展，創新是工作績效之源。企業銷售員的工作創新主要包括三個層面：第一，自身工作創新，諸如有利于開展銷售的新思路、新方法、新渠道等。第二，為銷售團隊提出意見與建議，具有建設性的創新價值。第三，幫助客戶實現創新，或者得到客戶的認可。這些創新，常常會給企業銷售員、企業或者客戶帶來新機會、新業務。企業必須鼓勵創新，讓企業銷售員去主動創新，并納入考核范疇。
八、延伸績效
延伸績效是指企業銷售員在企業預期之外以及職責之外，為企業帶來的有形收益或無形收益。諸如，企業銷售員在工作途中，做了好人好事，受到媒體的跟蹤報道。在報道中，企業也擴大了知名度，并獲得了良好的社會聲譽，提升了企業形象。對此，企業也要考慮在做績效體系建立考核時，給企業銷售員帶來的這種無形收益行為“加分”。
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