對大多數企業家來說，員工的薪酬管理往往是最讓人頭疼的問題之一。企業即便是付出很高的薪酬，大部分員工對此仍然不滿意，這是為什么?
案例：
近期遇到這樣一個案例，一家制藥企業的生產基地，工廠設置在一個縣級市，生產基地的主要職能包括采購供應、生產體系、質量檢測管理體系三個核心職能。員工300人左右，由一線工人、職能人員和管理人員構成。
目前企業一個突出的問題是大多數的員工對于目前企業給予的薪酬不滿意。從問卷調查來看： 從內部公平角度來看，84%的被調查者與工廠的其他人相比，對目前的收入不滿意，核心體現在一線部門與職能部門之間的矛盾、不同生產車間之間矛盾;從外部公平角度來看，90%的被調查者與外單位的同學、朋友相比對目前的收入不滿意;從自我公平角度來看， 88%的被調查者與工作付出相比對目前的收入不滿意。由此看出，薪酬不滿意度非常高。但是對比近三年發達省的制藥企業的職工平均工資，目前工廠的員工工資水平在中上水平，舉例說：工廠的辦公室主任拿到手的工資在5000-8000之間，一個車間主任在有些月份甚至可以拿到上萬元。
為什么企業付出了高工資，而員工從上至下對薪酬普遍不滿意呢?信息源:中國電商人才網_www.job003.cn_雄鷹標志
分析：
從工廠的具體情況分析來看，由訪談獲知員工不滿意的核心原因是目前的薪酬水平沒有與企業的整體效益掛鉤，沒有隨著企業的發展和增長，工廠員工薪酬的增長不如企業效益的增長快，薪酬沒有定期調整規則。其次，員工在對比外部企業薪酬標桿的時候，只和本地效益好的企業比較工資水平，參照標準的錯位導致工廠員工即使獲得高于行業和地區的平均工資的薪酬也仍然對現有工資不滿。另外，內部薪酬比較員工不滿意，核心原因是工廠的兩套工資體制，崗位工資制和產量沒有直接聯系，定額工作制則和產量掛鉤，隨產量增長生產部門的工資相應增加，而行政部門的工資沒有相應變化，這是員工間相互不滿原因之一，比如：工作性質、能力素質要求接近的質量管理人員與車間的技術員之間的薪酬差異較大;而不同車間之間的矛盾，是定額確定的合理性導致的;不同工序之間的矛盾是，崗位價值有差異的崗位而薪酬沒有差異。信息源:電子商務招聘網_www.job003.cn_雄鷹標志
從咨詢的角度來看，員工薪酬不滿意的本質是：員工的所得薪酬與期望之間的差異導致的，不是薪酬支出成本高，員工薪酬滿意度就高，只要員工的薪酬所得與薪酬期望有差距就會導致薪酬的不滿意，因此如何管理員工的薪酬期望是薪酬管理體系的核心問題之一。
首先依據近幾年發展戰略的定位，以公平公開透明的方式對現有崗位進行崗位評價，以一個評價團隊用一把尺子衡量出所有崗位之間的相對價值，體現內部公平，這是企業價值導向的重要體現。這是薪酬體系設計和能夠平穩推行的基礎，是內部公平的核心體現。
其次企業一定要設計科學合理的績效管理體系，建立企業的獎懲規則，考核指標能夠體現崗位的核心工作的標準，使得員工能夠對自己針對自己的工作標準來衡量自己的付出，這是企業業績導向的重要體現;并且薪酬的發放與績效考核一定要結合，績效工資的比例要設計合理，若比例太小，將起不到激勵的作用。
同時，企業一定要通過與業績、能力等考核結果相結合設計薪酬晉升的規則，從崗位的動態管理和薪酬的動態管理結合起來，員工自然在公司的框架管理下找到自己位置和努力的方向，通過標準的建立和衡量平衡員工單純對薪酬數字高低的比較和追求。
最后薪酬體系、績效管理體系的框架以及背后設計的原理要與員工宣講，讓員工能夠理解崗位評價、績效考核、薪酬設計的意義和作用，明晰公司的價值導向，通過公司的價值導向引導員工的行為，有效規范員工的薪酬的預期。
點評：
一般來說，員工對薪酬的滿意度，往往不是看重絕對值，而是在于相對值進行比較后產生的結果。也就是說，我們不能單純從薪酬的直接高低來判斷員工的滿意度，而應該是心理期望值與所得值之間進行比較，如果實際所得薪酬比員工心理期望的高，哪怕直接數目并不高，也能皆大歡喜。
那企業應該如何提高員工對薪酬的滿意度?其核心在于公平。根據亞當斯密的公平理論，當一個人作出了成績并取得了報酬以后，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，這在薪酬上具體表現為外部公平，內部公平，以及個人公平。
具體來說，首先，一個有效的薪酬體系應該對外具有競爭性。員工總是會不自覺的想要和同行業的工資水平進行比較，一旦比同行業高，員工的滿意度就會提升。此時，企業需要對市場薪酬水平以及最新動態進行調查，從而提高企業薪酬的外部競爭性。其次，保證企業內部薪酬公平性尤其重要。在員工看來，薪酬等級應當和職位貢獻之間成正比，貢獻的越多，報酬也就越多。這就需要企業進行專業的工作分析和職位評估，從而保持內部薪酬和崗位的相對公平。另外，薪酬體系應該對員工個人具有激勵性，這一點主要體現在績效上。當員工的個人表現尤其突出時，他的績效應當為他的報酬加分，也就是我們所說的高績效對應高報酬。
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