在當前常用的薪酬管理設計方法中，往往是通過基于對崗位的綜合評價，然后在此基礎上進行寬帶薪酬的設計。寬帶薪酬的應用，解決了“同工同酬，但同崗不同薪”的問題，通過與績效考核結果特別是年終績效考核結果的相互作用，充分體現了對員工全年工作成果的結果激勵，是一種有效的長效激勵機制。但是我們也看到，寬帶薪酬的應用也帶來了一些其他的問題，特別是針對國內當前以國營企業為主體的情況下。
問題一：寬帶薪酬的應用對績效考核提出了更高的要求
這要求企業的中層管理者真正在考核中扮演好一個客觀、公平、公正的評價者角色，所有的評價結果應是公開的。相應對中層的各方面能力也提出了更高的要求：首先，中層要有規劃能力，要能夠周全、有效的規劃整個部門的工作，既要是在公司總體戰略目標下的分解，還要充分結合本部門的職能和人員構成;然后，中層要有組織能力，部門規劃確定后，分解為每個月、每周的具體工作，作為中層管理者就要組織本部門的相關人員來完成具體的每項工作，曾經見到許多企業的中層管理者，他是一個實干家，但僅僅是能夠讓自己最大限度的發揮工作能量，卻沒有很好的讓本部門的所有員工全部行動起來，大家朝著共同的目標努力;還有，中層要有指引能力，在很多企業中，往往一個部門的工作并不是每個員工都能勝任目前的工作，這就需要管理者能夠身體力行的教授每一個具體崗位的工作技能，可以說，中層管理者既要能夠很好的承擔起一個實干者的角色還要擔當起一個指導教師的角色，這樣才不至于讓部門內的一些員工掉隊，從而才能創造最大的部門績效;最后，中層要有評估能力，每到考核周期結束，作為一個管理者就要準確、客觀的評價每個下屬的工作結果，如果不是對員工的工作很熟悉，不知道具體每個崗位的工作承擔狀況，不了解每個崗位所需要具備的關鍵能力和素質就難以準確評價他們。
問題二：寬帶薪酬給最高決策者提出了更高要求
誠然，寬帶薪酬通過這種長效激勵機制的設計，讓廣大員工看到了自己即使沒有行政級別的提高，也可以通過自己工作的努力實現在本崗位的薪酬水平的增加。但帶來的問題是，每到年底的時候，大家都關注到底是誰能夠成為那前10%-20%的幸運兒，這時候就成為各路神仙各顯神通的時候了。在當前國有化為主體的特色下，不可避免的大部分企業都存在各種各樣的裙帶關系、各種各樣的關系單位和個人，如果是一個化工企業當地的環保部門給來個電話讓管理者如何決策?如果是一個生產企業當地的安全生產管理部門來個電話又該讓管理者如何決策?稅務局呢?公安局呢?恐怕我們的高層決策者每到年底光應付這些頭就大了。信息源:中國電商人才網_www.job003.cn_雄鷹標志
問題三：寬帶薪酬可能導致員工內部矛盾的產生
寬帶薪酬的應用，必然要求把員工進行三六九等的劃分，要把最優秀的員工篩選出來。這對于好區分的部門，比如說是銷售部門或有明確的工作界定的部門當然好區分，但現實情況往往是許多企業是a/b角的設置，一個部門的工作大家在一起是相互補臺，很難分的清到底是誰的功過，如果把職責分的過清，或者與考核進行簡單的嚴格掛鉤，就很容易導致有的工作沒人做，大家甚至產生有的崗位工作由于個人疏漏沒做而幸災樂禍的結果。有功勞大家都搶，有過錯大家都推脫，這樣的結果在一些企業中也存在，寬帶薪酬的導入對于一些職責界定不是非常清楚的職能部門很可能會造成這種現象的進一步惡化。信息源:電子商務招聘網_www.job003.cn_雄鷹標志
基于以上原因，結合多年的企業咨詢實踐經驗，在項目的實際運行中，以崗位評價為基礎，在薪酬設計中引入了無級變速的概念。通過無級變速的導入能夠部門有效的解決以上問題，同時也提出了一些其他的要求。
首先來看，薪酬無級變速的定義：無級變速的薪酬設計就是在薪酬設計中以崗位評價的數據為基礎，以每個崗位的評價結果作為該崗位的薪酬標準系數或標準值，在此基礎上根據固定的考核周期，定期進行無固定數額的圍繞標準值上下浮動的薪酬設計方法。無級變速的薪酬表中只有每個崗位的標準薪酬系數或標準值。
通過定義我們可以看出，無級變速的薪酬設計由于員工看到的是一張通用的標準化的薪酬表，因而沒有固定的每個薪酬級別的不同的薪檔，這樣解決了每到年底企業管理者的決策困境問題，也最大限度的解決了日常工作中員工的工作配合問題。
同時，在無級變速的薪酬設計中，我們還需要關注以下幾個問題：一是每個崗位的薪酬波動要建立合理的上下限，不是無限制的上下浮動，個人認為以30%-50%為宜;二是要建立科學、合理的薪酬浮動標準，比如有的企業可以按百分比浮動，有的可以按系數值或薪酬值浮動;三是薪酬浮動要使得崗位與部門的績效聯動起來，甚至可以建立部門總體的浮動標準;四是薪酬浮動的權限盡可能的下放到人力資源部和各下屬部門。
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