到2012年3月底，以家電及消費電子產品零售為主的全國性連鎖企業國美電器集團(以下簡稱國美)已經擁有1711家門店、45家分公司、20萬名員工(包括促銷員、物流、售后等)，并覆蓋567個城市和地區。經歷25年發展，國美已經被視為行業內的標桿企業之一。那么，國美由弱到強或化險為夷最突出的能量到底何在? 2012年3月28日，《商學院》雜志“走進名企、標桿學習”活動帶領近60名讀者走進國美，從“國美公司人才培養實踐”開始取經——因為任何企業經營和管理最隱秘的答案，往往藏在人身上。
3l平臺：sol與e- learning
國美的培訓項目非常多，但是所有培訓都基于一個大平臺，那就是“3l”組合培訓模式 .
零售培訓店模式起源于英國阿斯達百貨。不過，阿斯達百貨后來被沃爾瑪收購，它所創造的培訓模式則被沃爾瑪國際部保留，之后又被引進沃爾瑪(中國)，并進行了中國本地化改造。伴隨著國美人才引進，沃爾瑪的這套模式和思想也被引入到國美，被國美再次結合自身實際改造應用，并覆蓋至少15萬人。
零售培訓店模式的最大特點便是理論和實踐的結合，也即“前店后校”的組合方式。“前店”就是國美正常運營的商場，主要用于接待顧客經營：“后校”則意味著提供銷售理論、商品知識、測試測驗等內容的培訓，由老師講授。學員可能上午接受培訓，下午就能進入到商場柜臺服務顧客，或者進入操作系統、熟悉商品知識。這也是國美實戰性培訓原則的體現。信息源:免費招聘網_www.rcxx.com_淘才招聘網
國美的優勢之一，是由每一家門店點滴積累起來后形成整體優勢的，因此，國美實施店長崗位負責制。每家門店的強弱很大程度上取決于店長，店長帶團隊，店長強則門店強，門店強則國美強，店長一定是最重要人群，也是零售培訓模式必須首先覆蓋的重點人群。此外，國美每家門店會有1~3名副店長，他們也構成國美運營中非常重要的群體。但國美零售培訓其次會重點關注的人群，不是副店長或主任，而是龐大的營業員群體，因為顧客體驗對品牌影響力非常關鍵，營業員則是直接影響顧客體驗的因素。
國美集團人力資源總監王曉紅表示，對于成立一家sol，國美有一套嚴格的標準，首先是培訓師的挑選，國美sol實行“一徒二師 ”制。其次，國美的sol已經形成了完善的組織架構，除講師和教練之外，還包含校長、副校長、教務主任，不同崗位任職資格也各有標準。再次，國美對于開設sol的門店也設立了系列標準(如圖1)。目前，國美在全國五個大區分別都有自己的sol群，共計103家分布在全國各地，每一家都會覆蓋一定門店數量，以實現培訓本地化和就地解決問題(如圖2)。信息源:免費人才網_www.rcxx.com_淘才招聘網
e學院并不是一個陌生概念，自2009年在國美就已經運行了，3年時間成為了培訓體系非常成熟和重要的學習平臺。在國美，使用在線培訓系統可以實現20萬人的培訓、考試快速到達、標準化、一致性，有電腦、有網絡就等同于有課堂、有老師。在國美，重量級的面授課程會在短期內快速轉換成e化課程供全員學習。幾乎只在兩年左右的時間，就將原來培訓的費用縮減一半(1.5億元)，而整個e-learning持續投資已達1000萬元左右。
“四上四下”行動學習
經過3年多的體系搭建和平臺建設，國美培訓中心實際上已走完了體系孵化、初步成長階段。“目前，我們正進入快速成長期，距離成熟期僅有一年之遙。”國美集團培訓中心總監趙克欣曾對媒體說，“希望一年之后，我們可以稱自己為名副其實的‘國美大學’，一個遍布全國80個城市、擁有200家分校、教學本地化率達80%、培訓內容同步率達100%、超越傳統校園集成意義的不一樣的企業大學。”
也就是說，國美將這個目標設定在2012年。現在看來，國美在實現這個目標的道路上按部就班前行，雖然依然存在培訓師資和能力提升等軟實力的壓力，以及新增培養骨干電商人才的挑戰，但對國美而言，總體來講均是時間問題。除前述兩種模式之外，國美的培訓實力更可以通過其行動學習來證實。
行動學習也不是新鮮名詞，如今開展行動學習的企業亦是越來越普遍。但是，趙克欣指出，目前大多數企業的行動學習還是偏重解決單點式問題。這種一個問題一個問題解決的做法，對于國美來講基本上不能解決任何問題，因為作為一家龐大的集團公司，國美發現問題與問題之間聯系復雜，真正解決問題是需要一條線、一個面的思維，是網絡式的行動學習。
趙克欣稱，具體而言，國美的行動學習是問題導向型的綜合能力發展項目，其出發點是企業難題，以問題解決為落腳點，中間的過程就是行動學習的一整套方法論與工具包，這個過程要經過一系列規定步驟。國美行動學習路線圖是從具體實踐開始，發現問題之后進行質疑、反思和學習，然后再行動、再反思，這是一個不斷上升的循環圈，實現公司經營管理層級提升。
具體過程如國美的行動學習課題，最初是從全國各大區、分部和門店搜集上來的460多個在現實業務中存在的問題，匯總到總部培訓中心后進行粗加工，包括去偽存真、去粗取精、合并同類項等，形成165個課題后再發給總部各職能中心，經進一步優選變成135個課題，這些課題再提交到公司決策層，結合戰略選定最緊急、重要的109個課題。最后的這109個課題，會按照總部的、大區的、分部的、門店的分成四個層級，交由各個層級的學習小組解決，結果還要由高一級的評審單位評審，分部級評審門店級，大區級評審分部級，總部級評審大區級。
經歷這樣“四上四下”的過程(如圖3)，所有問題通過橫向和縱向的內在聯系，共同構成一個有機整體，即網絡化的題庫，還同時會產生三個主要的組織過程資產：
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