一個企業持續成長的前提就是關鍵人才，因為關鍵人才是一個企業最重要的戰略資源是企業價值的主要創造者，而關鍵人才的企業培訓就很必要，這也是企業關注人力資源開發的原因之一。企業中80%的業績往往由20%的關鍵人才完成。而且這20%的關鍵崗位人才也將決定著這個企業的深度和長度。

　　隨著企業間競爭日益激烈，越來越多的企業家意識到企業競爭的關鍵，是人才的競爭，特別是核心人才的擁有和保留，進而做好團隊建設工作。那么，對于企業來講，誰是潛力人才? 不同企業、不同行業所定義的核心人才并不相同，同一個企業在發展階段，定義的核心人才也不一定相同，如何鑒別潛力人才?是關注這些員工目前的績效還是關注 其未來潛力?當我們了解了誰是潛力人才之后，我們又面臨如何培養這些潛力人才，怎樣留住這些人才的問題。

　　在這種大環境的驅使下，企業的人力資源部門面臨巨大挑戰——人才流失嚴重，員工的選擇越來越多。因此，如何發展保留我們的人才?白艷女士小結時說：公司只是建立一個平臺幫助你成為有用的人才，但知識和技能掌握在自己手中，未來需要自己去把握。

　　人才培養必須定期回顧，并且對關鍵的業績指標進行跟蹤和評估。這會加強企業各層級主管對人才培養的重視程度，切實貫徹執行，避免主管只顧忙于短期業務目標的達成，而忽略了長期的人才梯隊建設。我們先來看一下德國sap培養人才的例子。

　　sap看重于一個人的素質潛力，因為在sap看來，技術和知識都是可以經過實踐來獲得的，而人員的素質、品德是與生俱來的，與學歷的高低并沒有必然的聯系。影響一個人的工作表現的并不僅僅是學歷和技術，工作的態度和敬業精神以及對企業的忠誠等。信息源:免費招聘網_www.rcxx.com_淘才招聘網

　　員工個人的工作表現，對整個企業的影響，往往更重要。所以，sap在招聘員工時并不在乎對方現有的學位和文憑，而更在乎他還能吸收多少新知識，還能提高多少，只要有這個空間，進入sap之后，經過培訓、學習以及具體企業文化的熏陶，成長就有可能。

　　員工是公司最重要的資產，而“關鍵人才”更是公司未來發展的關鍵所在。然而，許多公司對“關鍵人才”的培養往往毫無章法，他們要么是對“關鍵人才” 的衡量標準模糊不清，要么是讓那些踏實可靠的員工因落選而士氣低落，要么制訂的培養計劃讓有發展潛力的管理者脫離了日常經營。結果是那些“關鍵人才”要么 離開，要么被廢掉。公司如何去管理這些“關鍵人才”呢?信息源:免費人才網_www.rcxx.com_淘才招聘網

　　我們再來看盧克的故事。

　　盧克是一名軟件工程師，極有天賦，工作不久便獲得許多嘉獎與表彰。上司對他的潛力充滿信心，讓他擔任開發團隊主管，負責開發一款瞄準全新消費群體的延伸產品。盧克欣然領命，但沒有認識到單憑技術能力不足以完成這個任務。在幾次出現未能按時完工的情況后，管理層給他安排了一個聊保顏面的高級“專家”職位，并委派另一位技術出色且擁有項目管理經驗的人接替盧克。此時的盧克已不再被視為關鍵人才，他作為技術專家的職業生涯依然可圈可點，但不是在企業領導者的崗位上繼續發展。

　　人才競爭日益激烈，關鍵人才越發成為稀缺資源，這一趨勢迫使獲取關鍵人才的方式更多的從外部招聘轉向內部培養，如何快速培養關鍵人才?通過案例，平梵老師總結了以下幾點，以供各位業界同仁參考：

　　首先，人才培養與公司戰略協調一致

　　潛力取決于環境，因此，關鍵人才管理計劃應與公司的戰略相匹配。例如，如果公司的戰略是要在新興市場實現發展， 那么它的重點應該是一個更全球化的人才庫，以及那些能夠靈活適應各種陌生環境的人。相反，如果公司致力于成為低成本領先企業，那么它就應該瞄準那些高度自 律，并以結果為導向的人。

　　其次，認真選拔后備人才

　　對人才的選拔可以采用提名和客觀評估相結合的方式，除了內部考核，公司還可以聽取外部合作伙伴的意見。很多公司不愿意公布 “關鍵人才”的名單，主要原因是選拔流程過于主觀或不公正，因此缺乏說服力。有研究表明，讓員工知道他們被選為關鍵人才，可以顯著提高他們留在公司的意 愿，以及他們的生產力。

　　最后，對關鍵人才的培養除了正式的培訓課程，還應該包括自主學習和其他培訓形式，其中最有效的工具就是輪崗體驗

　　輪崗體驗可以包括更大管理規模、更 大工作范圍、從一線到行政或從行政到一線的調動、跨領域調動、新創項目、扭虧為盈、變革管理項目、海外任職等。改變級別、組織部門、工作地點、行業和環 境，都有助于管理者成長。

　　很多公司認為，入選“關鍵人才”庫本身就是一項重要的獎勵。但是，那些擁有最佳實踐的公司不僅考慮參與具體培養計劃的好處，還會斟酌“關鍵人才”的 薪酬。當然，經濟激勵不應該過多，而且必須符合為公司打造長久優勢這一目標。因為金錢等外部激勵手段要想發揮作用，就必須和渴望獲得成就與認可等內部激勵 因素相結合。

　　平梵老師認為公司每月需組織1~2次針對部門全員的培訓，培訓內容涵蓋最新的產品知識、技術經驗、管理技能等。具體而言，研發部門會組織產品開發研 討會，大家會了解目前客戶的需求、高效的需求分析方式、成功的模型概念、高效規范的編碼等;客服部門會匯總遇到的產品問題、新的服務要求、高效的服務方 式、優秀的實施方案等。

　　對于員工培養，深信服首現通過一對一的導師輔導制。在員工初步確定自身的職業規劃后，通過選取優秀的導師，將成功的經驗、優秀的習慣、過硬的技術快速而有針對性地傳遞給新同事，這也有助于培養員工良好的溝通能力與團隊協作意識。

　　德魯克說過：做好管理需要一定的領導力，管理是一種實踐，其本質不在于知，而在于行;其檢驗不在于邏輯，而在于成果;其唯一權威就是成就。無論是培養管理型人才、還是培養業務 精英型人才，通過實際工作與項目運作積累員工的優秀經驗、團隊合作與規范習慣，將成功的素質固化并推廣開來，只有這樣，我們才能形成精英的團隊，進而打造 成功的公司。
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