尋找接班人，尤其是高層的接班人，比想象中的要困難得多。我們不妨把自己想象成ceo，當你去考慮未來自己或者事業部一把手的接班人時，你的腦子中會冒出上百張面孔，究竟誰更合適?

　　要回答這個問題，組織必須構建一個機制來保證對各級候選人進行客觀的評價，并能夠不斷推舉出新的候選人，推動候選人持續成長。

　　這一機制不是為了形成縱橫交錯的接班人樹狀圖，而是形成一個與公司業務規劃完全一致的人才選拔和培養流程;

　　這一機制需要ceo的親自參與，并愿意耗費大量的時間;

　　這一機制不是僅僅覆蓋幾個核心副總裁，而是深入到一線經理，甚至像聯想集團和卡特彼勒那樣，涉及每一名員工;信息源:免費招聘網_www.rcxx.com_淘才招聘網

　　這一機制不是一次性的工作，而是每年必須堅持不懈完成的戰略工作。

　　這一機制的核心就是人才盤點，一個有效的人才盤點體系能夠成為人才培養的發動機，幫助企業識別出最優質的人才資產。信息源:免費人才網_www.rcxx.com_淘才招聘網

　　創建人才驅動型組織

　　缺乏整合的人才管理體系的組織，即使擁有全球最優秀的人才也是徒勞。

　　埃森哲卓越績效研究院執行院長羅伯特。托馬斯等人在2008年指出，人才驅動型的組織善于確定人才需求(define)、發現人才不同的來源渠道(discover)、開發組織中個人和集體的才智(development)，并能合理配備人才(deploy)，使人才全心全意地工作并順應企業最迫切要實現的目標。

　　因此，一旦這些人才管理能力得到高度整合，與企業的經營戰略相配合，并與企業的運營過程相輔相成，它們將構成非凡的組織能力，成為持久的競爭優勢的源泉。

　　然而，很多企業基于發展戰略建立的人才標準卻是貼在墻上落在地上，耗費巨資建立的人才測評工具卻變成了“馬后炮”(測評結果服務于領導要求)，引進國內外高端資源設計出一套培養課程卻成為管理者休假的首選??這樣的企業的確重視人才，但他們的人才培養體系與業務運營體系之間是兩個獨立的循環。最后，人力資源部門每天都很忙，卻得不到業務部門的認可。

　　人才盤點體系的建立正是要在二者之間搭建通路，打通循環。

　　所謂人才盤點就是以組織中的人為核心，把人在工作中的行為與工作結果綜合起來，結合組織發展的需求，對組織結構和人才進行系統管理的一種流程。在此過程中，公司各級管理者要對組織架構、人員配比、人才績效、關鍵崗位的繼任計劃、關鍵人才發展、關鍵崗位的招聘、以及對關鍵人才的晉升和激勵進行深入討論，并制定詳細的組織行動計劃，確保組織有正確的結構和出色的人才，以落實業務戰略，實現可持續成長;并且，在這一過程中讓管理者親自參與到人才培養中來。

　　成功人才盤點的關鍵要素

　　要素一：清晰的業務策略

　　有了清晰的業務策略才能夠知道實現業務目標需要什么樣的人才和組織。換個角度來說，人才和組織的標準需要隨著戰略目標的變化而持續調整。這是成功實施人才盤點的前提。ibm的案例讓我們清晰地看到一個組織是如何隨著業務策略的調整來改變領導力的要求的。正是這樣的調整，才能夠有效地保證人才培養支撐業務發展。

　　ibm的領導力標準

　　2003年，ibm的業務遇到了危機。互聯網的興起對ibm的咨詢業務產生了極大的沖擊。彭明盛清楚地意識到，ibm必須從咨詢式的服務轉型為即時的解決方案提供商，以實現“按需服務”。基于這樣的業務變革的需求，ibm開始對領導力進行了重新的構建。在隨后的行動中，ibm提出了以“對每個客戶成功做出貢獻、有意義的創新、信任與責任感”為核心主題的領導力素質模型，強調了四個方面的轉變：

　　從“如果我不去做，我就不會成功”，向“如果我們不去做，我們就不會成功”轉變;

　　從“客戶導向”(理解市場需求)向“與客戶建立伙伴關系”(維系持續的合作關系)轉變;

　　從“嚴密組織管理”向“扁平管理和橫向協作”(跨團隊協作、影響力)轉變;

　　從“發展人才”向“贏取下屬信任”轉變。

　　新模型形成后，ibm對大約4000名經理人員進行了新素質的培訓。他們用了一年的時間來領會這些素質目標，之后開始對這些目標負責。新的方法激發起公司內部更加富有彈性和具有合作精神的行為。2004年，ibm的業務在四大領域都有了平均25%的增長。

　　要素二：開放的組織文化

　　對于大多數組織而言，建立人才盤點體系是人才管理的一次變革，這種變革比建立素質模型來得徹底。那么，究竟是什么決定了組織能否孕育這種變革?是開放的文化。

　　人才盤點體系將建立一種流程，所有經理人都會被涉及其中，都需要發表觀點，既要評價別人，也要被別人評價;在一定范圍內，要與他人共享你對下屬的看法。

　　組織開放性的高低，在很大程度上決定了推行人才盤點的時機。我們在與很多中國企業高層管理者分享這一體系時，通常會有兩類反應。一種是支持派，認為這就是組織所缺乏的，并努力學習、積極推行。另一種是保守派，他們認為這些先進的理念和方法不適合企業現階段的發展水平，認為在一定范圍內公開的談論人才會導致負面的效果。比如說，在國有企業，公開談論接班人是一件非常敏感的事情，談論“張三比李四更加適合某個管理崗位”這樣的話頗有風險。

　　但是，在競爭環境下，不知變革的企業必將腐朽。人才盤點可以有不同的展現形式，但作為一種新的管理理念，適用于任何形式的組織和組織發展階段。選擇做或不做，不在于工具本身，而是在于管理者自己的理念。

　　要素三：高層投入與承諾

　　人才盤點所形成的繼任計劃關注的對象不僅僅是ceo，而是為了完成發現和培養ceo或高層的接班人，對組織中所有富有潛力的員工的一次盤點。這不是局部的而是整體的，不是個人的而是組織的，不是臨時的而是系統的，所以建立人才盤點體系的第一責任人一定是ceo，責無旁貸。

　　遺憾的是，不少企業的老總雖然口頭說關注人才，但似乎對業績指標的達成更感興趣，業務壓力之下，往往最先放棄的安排就是關于人才培養的活動。凱洛格2010年關于中國企業領導力的調研發現，那些將領導力培養作為未來三年重要挑戰的企業在培養預算和高層重視度上并沒有明顯增加，平均而言，僅有不到20%的高層管理者真正挽起袖子參與到領導力開發或實踐中。
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