在提供管理咨詢服務的過程中，我們參加了很多公司的業(yè)績考核會。幾乎每一次會議的氣氛都相當熱烈，甚至發(fā)生激烈的、無休止的爭吵。爭論的焦點集中在誰該承擔責任，誰該扣分。起初，我們認為是組織問題，部門職責界定不清楚。當我們對職責進行了全面的盤點以后，發(fā)現這不是引起矛盾的主要因素。那么，問題出在哪兒呢?接下來，我們分析了業(yè)績考核體系，發(fā)現業(yè)績指標與業(yè)務流程脫節(jié)是問題的關鍵。
考核業(yè)績需要了解戰(zhàn)略、職責和流程
中國的企業(yè)普遍存在著重職能管理、輕流程管理的現象。
公司內各部門之間溝通不暢、協調困難，扯皮推托現象很多，使得公司的運行效率低下，對市場變化的反應遲鈍。這種面向職能的管理模式，其業(yè)績管理也是基于部門職責建立的，即部門承擔什么樣的主要職責，相應考核什么內容。如產品開發(fā)部門主要負責新產品開發(fā)，考核其新產品開發(fā)成功率;銷售部負責銷售產品，考核其銷售量。很多公司試圖嚴格業(yè)績考核并兌現獎金，花了不少精力設計考核方案，卻發(fā)現做不下去。部門經理說各部門的指標互相牽連，指標設在本部門，有時候該指標沒完成的責任卻不是我的。指標設置不合理，難免出現業(yè)績考核扯皮推托的現象。
越來越多的企業(yè)意識到業(yè)績管理的重要性，引入平衡計分卡制定公司的業(yè)績指標。平衡計分卡是一種能夠把業(yè)績管理體系和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合起來的有力工具。它提出了一套具體的指標框架體系，包括四個指標類別：信息源:中國電商人才網_www.job003.cn_雄鷹標志
1、學習與成長性的
2、內部管理的信息源:電子商務招聘網_www.job003.cn_雄鷹標志
3、客戶價值的
4、財務的。
它可以使企業(yè)從戰(zhàn)略高度關注管理的重點所在，而不只是局限在財務回報上，將戰(zhàn)略轉化為具體指標。因此，在確定業(yè)務單元或企業(yè)職能領域的業(yè)績方面，平衡計分卡是非常適用的。
但是，在戰(zhàn)略明確、部門職責清晰的前提下，由于有些業(yè)務流程設置不合理，業(yè)務流程控制點不明確，在制定各個崗位的業(yè)績指標時，僅憑借平衡計分卡就不夠了。流程不順不暢妨礙了企業(yè)的行為能力和執(zhí)行能力，使正確的戰(zhàn)略、正確的想法，很難落實到位、執(zhí)行到位。我們的研究結果表明，要解決這類問題，需要結合業(yè)務流程的分析。
流程分析：細化考核指標
我們的一家客戶——發(fā)達公司是從事工業(yè)品制造的，由于國家基礎建設形勢良好，發(fā)達公司的產品訂單紛至沓來。但是，伴隨著生產規(guī)模的擴大，產品質量成為令管理層頭疼的一大難題。問題表現一是經檢驗合格已售出的產品，客戶反映不合格被退回公司;二是同一質量問題反復發(fā)生。公司擁有健全的質量管理體系，尤其重視質量檢驗工作。在原材料采購、產品生產的各環(huán)節(jié)都設置了質量檢驗點，配備了合格的檢驗人員嚴格監(jiān)控產品質量。在業(yè)績管理方面，每個檢驗點設置產品合格率指標和標準，每月嚴格考核。凡是出現質量問題，上至總經理、下至班組，包括質量部經理、生產部經理一律罰款，對責任者更是采取重罰。
從考核指標看，公司對生產部考核產品質量合格率，對質量部考核是否通過質量認證。表面上似乎合情合理。但從流程看，該公司把質量檢驗誤認為質量管理，忽視了質量設計和持續(xù)改進，問題恰恰出在這兩方面。產品開發(fā)部的技術文件存在漏洞導致質量標準發(fā)生偏差，也就是說規(guī)范產品質量的尺子不精確，可想而知，即使再嚴格的檢驗也無法保證產品符合客戶要求。出了質量問題后，該公司把重心放在追究責任者，卻忽視了如何吸取教訓、落實改進措施以保證產品質量持續(xù)改進。
針對產品投產前的質量標準問題，有必要從技術文件的有效性角度考核產品開發(fā)部。
針對質量改進不能落實，需要對質量部考核質量問題分析報告的有效性。出現質量問題后，督促質量部及時組織查明原因、提出處理和預防措施。對責任部門如開發(fā)部、生產部、車間考核因產品質量問題造成的損失，督促采取措施，避免再次出現同類問題，提高質量水平。
發(fā)達公司基于質量管理流程的業(yè)績指標設計如表一所示。
表一
改善前的業(yè)績指標 改善后的業(yè)績指標
質量設計 技術文件的有效性(技術部門)
質量檢驗 產品合格率
質量認證是否通過 產品合格率(生產部門)
質量認證是否通過 質量分析報告的有效性(質量部門)
因質量問題造成的損失(責任部門)
流程分析：凸顯整體結果
類似上例中發(fā)達公司的問題具有普遍性。業(yè)務流程分析，可以幫助管理者明晰部門或崗位在業(yè)務流程的哪個環(huán)節(jié)發(fā)揮作用，以及如何發(fā)揮作用。只有這樣，才能制定出可操作的、具體的業(yè)績指標。因此，流程分析有助于細化業(yè)績指標。實踐中還存在另一種情況，企業(yè)內部的業(yè)務流程尚未顯性化或者顯性化程度還很低，管理者只看到局部，難以把握整個流程的效果。部門間協調成本很高，從而降低了對市場競爭與客戶要求的反應能力。流程分析能幫助管理者看清完整的流程，清楚該流程應對什么樣的最終結果負責，借助業(yè)績管理就能有效控制流程的運行效果。
我們的另一家客戶——小山公司經營電子類產品，這類產品更新換代快。公司的戰(zhàn)略是搶先占領市場，那么它最好是有一個又快又好的的產品開發(fā)流程。現實情況是小山公司新產品的功能不符合市場需要，市場投入速度緩慢。
從考核指標看，公司對開發(fā)部門考核新產品開發(fā)成功率，對市場銷售部門考核銷售總量。對生產部門考核生產任務完成率、產品合格率。由此可見，沒有人真正對新產品開發(fā)和上市最終負責。從新產品開發(fā)流程看，部門之間銜接不暢，一是市場部門對于產品設計階段的創(chuàng)意、功能定義等工作缺乏參與，造成產品功能與市場功能脫節(jié)。二是樣品試制緩慢，生產車間忙于應付產品訂單，對樣品試制不積極。
公司引入項目制管理，任命項目經理，組建跨部門開發(fā)團隊，包括市場、研發(fā)、生產、采購、財務人員。在加強團隊合作、信息溝通的同時，明確界定團隊成員的分工。對新產品開發(fā)的考核也從單純的考核開發(fā)部門新產品開發(fā)成功率，轉變?yōu)閷φ麄€新產品開發(fā)團隊考核開發(fā)周期、新產品上市一年內的銷售收入。由于實現跨部門優(yōu)勢互補的開發(fā)團隊，并且以開發(fā)周期、銷售收入等指標考核開發(fā)業(yè)績，因而使開發(fā)周期大大縮短，開發(fā)、生產、銷售之間的銜接也更為順暢。
小山公司基于新產品開發(fā)流程分析的業(yè)績指標設計如表二所示。
表二
改善前的業(yè)績指標 改善后的業(yè)績指標
產品設計 新產品開發(fā)成功率(產品開發(fā)部門) 短期指標：
新產品開發(fā)周期(項目經理、責任人)
長期指標：
新產品上市一年內的銷售收入(項目組)
樣品試制
批量生產
業(yè)績管理確實是一項復雜、細致的工作，既與企業(yè)戰(zhàn)略的制定相關聯，又與企業(yè)的業(yè)務流程有著密切的關系。它正在被越來越多的中國企業(yè)家所重視，將是中國企業(yè)培育競爭力最為重要的管理制度體系之一。
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