1、兩起“替罪羊”

　　日本知名時政刊物《文藝春秋》在2007年1月刊上登了一篇《績效主義毀了索尼》的文章，作者為索尼公司前常務董事天外思伺朗(筆名，原名為土井利忠)，國內大小媒體紛紛翻譯轉載并引發各界討論。作者以親歷和感受描述了索尼公司實施績效主義前后的反差，歸納了索尼公司實施績效主義的嚴重后果：“激情集團”消失了，“挑戰精神”消失了，“團隊精神”消失了，創新先鋒淪為落伍者。績效主義的典型表現是：

　　(1)績效薪酬，“業務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作”;

　　(2)績效考核形式，“公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向”;

　　(3)考核量化，“為衡量業績，首先必須把各種工作要素量化”、“績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價”;信息源:中國電商人才網_www.job003.cn_雄鷹標志

　　(4)績效考核中的上司與下屬，“上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標，用‘評價的目光’審視部下”。

　　無獨有偶， 2012年5月17日萬科董事會主席王石以新浪微博稱，績效主義像企業膿包：索尼前常務董事天外伺郎提出，績效主義摧毀了索尼引以為傲的激情團隊。績效主義看似公平，但缺少內涵。它只能只靠利益刺激，未結成精神共同體，最終將走向平庸。無論何企業，只要實行員工收入與業績完全掛鉤，一些扎實工作就易被忽視，破壞員工對企業的信任。信息源:電子商務招聘網_www.job003.cn_雄鷹標志

　　2、績效

　　現代大工業自18世紀后期在英國產生，至今不到300年，而科學管理運動至今不過100多年。無論是300年前的西歐工廠，還是今日的中國公司，這些企業一旦誕生便面臨生存和發展的問題，并從兩個方向來尋求答案，一個是如何追求和評價一個企業的經營成果，另一如何衡量和激勵企業員工的符合企業需要或期望的行為。

　　作為社會組織的企業，其行為通常分為三個層級，個體層級、團隊層級和組織層級，更有甚者，還有業務單元層級。每個層級的行為都是由行為素質、行為表現和行為結果構成一個行為鏈，而其基礎是個體的行為鏈條。能力系統和態度系統構成個體的行為素質，在組織工作環境或系統中，個體行為素質通過崗位職責履行形成基本個體行為表現，個體行為表現通過實現組織分解形成的子目標而獲得個體行為結果。個體行為鏈條通過崗位職責的層級包含關系、流程的嵌套銜接關系和組織戰略目標的分解整合構成團隊行為鏈條和組織行為鏈條。

　　很顯然，企業組織各層級行為可以如此分析，但個體行為鏈條、團體行為鏈條和組織行為鏈條都不會自動實現，就是自動實現，實現程度如何及如何保證，這依然需要管理。管理科學奠基人泰勒的三個實驗——“金屬切削試驗”、 “搬運生鐵塊試驗”和“鐵鍬試驗”都是早期針對一線工人的，其方法都是先確定工作標準，然后就是將員工的實際行為與工作標準行為進行對照，以此來提高員工的工作效率和效益。

　　就是后來一直對泰勒的計件制、下指標及制定工作標準等方法耿耿于懷的質量管理大師戴明，其所提出的pdca循環圈實質依然是強調實際工作與工作計劃的比較，只不過他強調“對事不對人”而已，但事情終歸需要人做。然而分析泰勒和戴明的管理思想不難發現，泰勒強調“挑選有能力”的人，而戴明強調“培訓有態度”的人，而這又深受兩位管理大師實施管理研究和實踐所處國家的文化影響，美國崇尚能力之上， 日本推崇態度為先。

　　3、績效管理

　　如何將企業組織中的個體行為整合為組織行為并能實現組織的目標，并在此基礎上提高整合水平和實現效率及效益，這是企業管理的核心，這也是企業管理界和管理學界永恒的主題。

　　1954年，德魯克在《管理的實踐》提出，尋找企業唯一目標不僅徒勞無益，而且必定是有害的，會產生誤導，企業管理就是平衡多種多樣的目標和要求。任何對企業的生存和發展有著直接和舉足輕重影響的領域，都需要有目標，這些領域是市場地位、創新、生產率、實物和金融資源、利潤、管理人員的表現和培養、工人的表現和態度、公共責任感等八個方面。

　　與此同時，德魯克還提出目標管理，并在《管理——任務、責任、實踐》中作進一步闡述。員工并不是有了工作才有目標，而是有了目標才確定每個人的工作。企業的使命和任務必須轉化為目標，當組織目標確定后，管理者必須對其進行有效分解，轉變成各部門以及各個人的子目標，管理者根據子目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。

　　1965年，有著11年企業人事管理和管理顧問經驗的西肖爾發表《組織效能評價標準》的論文，引起企業管理界的重視。在其績效指標金字塔層次體系中 ，位于塔頂的是方向目標性的最終標準，用以反映企業運用有限環境資源和機會以達到其長期和正式目標的程度;位于金字塔中部的是結果性標準，是較短期的經營效益影響要素或參數;位于塔底的是活動子目標性的標準，這些指標反映組織當前的活動并形成因果關系，相互作用關系和相互修正關系等復雜關系網絡。針對上述不同層次的組織績效標準，要根據不同用途予以區分，如目的與手段、過去與未來、長期與短期、硬指標與軟指標和價值判斷。 特別是行為標準，就是描述組織成員(包括顧客和客戶)及其價值觀、態度、相互關系和行為的標準。行為學標準作用在于一是能夠預示即將發生的問題和即將來臨的機會;二是補充硬標準的不足，為決策提供更加均衡、更加廣泛的信息基礎;三是沒有硬標準的衡量方法可用或者使用成本太高，就硬標準。

　　1992年初，卡普蘭和諾頓發表了《平衡記分卡——驅動績效指標》論文，闡述1990年開始對adi公司的記分卡應用研究及在公司績效考核方面擴展、深化，并建立了平衡記分卡的四個考核維度：財務、顧客、內部運營與學習發展。隨后在《平衡記分卡的實踐運用》一文中兩位明確提出企業應當根據企業戰略實施的關鍵成功要素來選擇績效考核的指標。在1996年發表的《平衡計分卡與戰略管理體系》論文中，他們重申平衡記分卡作為戰略管理工具的重要性同時，從德魯克的目標管理中吸取精髓，提出平衡記分卡作為戰略與績效管理工具的架構，該架構包括設定目標、編制行動計劃、分配預算資金、績效的指導與反饋及連接薪酬激勵機制等內容。同年，他們還出版了第一本關于平衡記分卡的專著《平衡記分卡》，更詳盡地闡述平衡記分卡的上述內容。

　　4、績效管理的實踐

　　在《績效主義毀了索尼》一文發表后，中國一些媒體和專家不斷分析研究其背后原因，曾經技術創新領先的索尼衰落的根本內因在于技術領導力的消失。同樣在“績效主義是個膿包”被告知天下之后，一些分析認為這與萬科那段時間的各種“質量門”相關，而地產商萬科的品牌定位確是“以您的生活為本”。

　　績效管理作為企業管理的工具，并不象機電原理那樣有一個永恒不變的公式，就是因為其基礎是人的行為，而其宗旨是組織使命。績效管理沒有公式，但不是沒有規律，企業做好績效管理的三個基礎是績效管理的認知，績效指標目標的構建和績效管理的執行保障。通過管理創新來引領企業的技術創新、產品創新和品牌創新，打造企業的核心競爭力。
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