當前，績效管理活動正在企業如火如荼的開展。但是，很多企業在績效管理推行一段時間后，決策者和人力資源管理人員又被推行中遇到的各種問題所困擾。無論是來自員工隊伍的消極阻力，還是管理人員的被動敷衍，都讓企業績效管理活動的效果大打折扣。面對這種情況，決策者擔心全體效應的負面影響，慢慢又重回老路。這就在企業中造成一種困境——不搞績效管理，企業績效無法提升，核心競爭力難以打造;搞績效管理，又會搞的焦頭爛額，身心疲憊。
那么，企業到底該怎么辦呢?今天，我們就其中常見的主要問題進行逐一剖析，尋找解決之道，幫助企業邁向健康經營之路。
難題一，考核針對部門還是針對崗位，還是針對崗位上的員工?
案例：大家知道，企業經營目標的實現，依賴于企業中的各部門各崗位全體員工的共同努力。當然，不同部門和崗位的貢獻度不同，比如營銷和生產等部門在制造型企業中起著關鍵性的作用。在這種情況下，很多企業就把部門考核作為企業考核的基本單元，對于每個部門設置一些考核指標，然后將部門考核結果與部門獎金多少掛鉤，或者根據不同崗位重要程度劃分崗位獎金系數，然后將部門評分得到的獎金與系數掛鉤計發績效工資(獎金)。經過一段時間的運營，經理人發現，還是自己每天忙活著，部門的工作的員工并沒有像自己一樣關注部門的目標，部門長仍然是孤軍作戰。而且，還會出現員工抱怨不斷的情況，例如某某員工經常說自己已經很努力了，但是其他員工不努力，或者不配合，造成部門業績不高，自己的績效獎金受到影響。如果長此以往，員工工作就會相互攀比少干或躲著干，你看我，我看你，工作相互推諉，大家的潛在認識是，既然自己無法左右績效獎金，能決定的就是少干點活，還可以增加自己的投入產出比。
根源：如果考核指標針對部門所有的人，這就像小學生考試，大家的成績是按照平均分核算的一樣，學習好的學生一定會失去動力，學習差的自然也會濫竽充數，不思進取。這就勢必造成團隊的大鍋飯，出現了“三個和尚沒水吃的問題”。信息源:汕頭人才網_www.strcw.cn_雄鷹標志
解決方法：考核指標針對崗位，考核評價針對崗位上的員工。我們要針對崗位設計考核指標;考核時，考核者是對崗位上的每個員工評價打分。對于部門的評價，其實責任人只有一個，那就是部門長，部門長崗位的考核指標，就是部門的考核指標。這樣就能做到責任到人，考核到人，激勵到人。
難題二，員工抱怨，工作哪能不出錯，再努力也不會拿到滿分，干得多，扣得多。公司考核就是扣錢?信息源:汕頭人才招聘網_www.strcw.cn_雄鷹標志
案例：企業推行績效管理中，大多在與員工工資掛鉤的方式上，采用薪酬中設置績效工資(或獎金)，然后實行滿分倒扣制。員工考評分滿分為100分，每周、月或季度評分后，根據分數與績效工資掛鉤兌現。這種考核掛鉤方法，初衷是希望告訴員工，你應該干好自己的工作，如果出錯就應該收到損失。
根源：如果從人性考慮，趨利避害是人類的本性特征。任何人感性人并不愿意自己被考核評價，分出三六九等。但是，作為理性人，希望通過努力提高自身能力和業績，并得到社會認可。因此，在企業中，大多數員工從內心考慮是不希望變為評價的。但作為理性思考又會接受企業的評價;但如果把既得利益，也就是過去一直沿用的固定工資，改變成為可能被扣罰的動態考核模式，員工從潛意識里就會形成一種認識，好像把自己已經習慣全部拿到的工資減少了。大家都知道，減薪是任何人都不愉快的一件事情。
解決方法：我們應該建立持續正向激勵的考核薪酬掛鉤模式。一是將原有的薪酬作為考核起始工資;二是核算每個崗位的各項考核指標現有的標準水平;三是制定員工“跳腳夠得到”的考核指標的目標值;四是由財務核算該崗位實現目標后給企業盈利水平帶來的增長額;五是設定企業盈利增長部分員工參與分配比例;六是將分配部分綜合設計為績效工資或獎金;最后再設置二個績效警戒線，一個警戒線為整體績效警戒線，當企業績效結果低于目標的某個百分比時員工工資將受到相應比例的影響，經理人受到的影響更大一些。另一個警戒線為個體警戒線，當員工績效連續三個月處于落后時，將會減薪;或全年績效排名處于末位時，將沒有資格參與年度晉升或調薪。這樣，員工始終處于正向激勵當中，同時也有與企業共命運的警戒線壓力，這就在企業中形成了正向激勵為主，保持適當活力壓的良好氛圍。
難題三，考核指標多好，還是少好?
案例：企業在設計考核指標的過程中，經常會因為指標設計的多少犯難。在考慮員工崗位的工作中，認為這也是重點，那也是關鍵，匯總下來，發現崗位考核的指標很多，這時又覺得考核起來太麻煩了。如果把指標減少，又擔心員工不考核的就不做了。這讓人力資源部門和考核者左右為難。
根源：出現這種情況的根源，一是忽略了績效管理的目的。績效管理是為實現企業戰略目標，持續提升企業和部門、員工績效所做的一項管理活動，而不是把員工的所有工作過程和結果通過測量考核監督起來，沒有必要將員工的所有工作進行考核，否則管理成本就會大幅上升，得不償失。二是忽視了績效考核的重點，也就是被考核崗位對于企業和部門整體目標實現的關鍵價值輸出要明確。
如果對一個崗位設置太多的指標，你會發現，到月底評價，可能員工考核評分不錯，但在你的印象中，被考核的員工的工作并不怎么樣。這就是因為經理人迷失在考核指標叢林中，忽視了崗位的關鍵指標。因為指標增加，指標權重自然就會分散，導致重點不突出。
解決方法：指標設計堅持兩個原則，一是能用少量指標衡量崗位關鍵價值，決不多用，以考核管理成本投入最佳化為根本;二是重點在結果考核，有些工作的結果或過程之間是存在勾稽關系的，考核一個就可以把兩個以上的工作都兼顧到位了。比如，對于營銷員的考核，設置銷售額任務考核指標，就不用再考核他出差多長時間，或拜訪客戶次數了，除非他的能力和意識不到位，需要強迫考核拜訪次數，來引導他的銷售工作，因為員工只會做你考核的。
難題四，員工對于考評結果不滿意，或是漠不關心?
案例：每次考核周期結束，考評分出來前后，員工情緒處于不穩定狀態。通常有兩類表現類型，一是私下抱怨領導考核扣分，“明明不是我的錯”。另一種是麻木不仁，不理不睬。認為領導扣吧，反正就那點分，頂多扣完。這些現象，只會給員工隊伍帶來消極影響，不利于團隊激勵。
根源：考核者評分結果出來后，只是忙于提交財務發錢的做法，問題主要出在各級部門長身上，也就是考核者的工作沒有做到位，只是做了績效考核，把績效管理工作簡化成了績效考核。
沒有按照績效管理活動的步驟，有效的幫助員工改善績效，把自己當成被考核員工的績效伙伴。在員工的印象中，只是一個目標和命令的下達者、問題的發現者、績效的扣分者、每月的扣錢者。這些都不是一個領導者在下屬心中應有的形象。這與我們經常傳播的績效管理認識相左，導致言行不一，失去了員工的信任和參與熱情。
解決方法：要讓員工感受到考核者不僅僅是一個評分人，更是被考核者績效進步的導師。因此，我們在考核分數出來后，做到“三個及時”。一是及時與員工進行績效結果面談，讓員工認識到問題所在，理解評分的合理性和公正性。二是及時幫助員工找出績效分數減項的問題根源，同時共同制定被考核者的績效改進措施，或優點延伸化的工作措施，保證未來考核周期內考評分的持續提高。三是及時調整考核中的不合理項，避免員工的持續不滿。通過結果免談，員工對于考核結果的接受度將提高;通過考核者的幫助，被考核者對考核者的角色理解度也將持續提升，自然員工的滿意度也會大大改善。
難題五，各級部門長不積極參與績效管理工作，認為考核就是增加工作量，不如留出時間干點工作。
案例：經理人認為自己工作很忙，還要評價下屬的工作，屬于忙中添亂。因此，不愿意積極組織績效管理工作。另一方面，部門長作為考核者，遇到扣分問題，認為會破壞與下屬的關系，自我壓力增大，導致考評中主觀評價分數趨高;如果上級領導對考評分結果不滿意，自己就兩頭不討好。
根源：績效管理的認識不清，各級管理人員人為的將績效管理與工作績效過程對立起來。同時，管理者沒有意識到自己的績效來自于下屬績效總和。管理者也沒有理解自己幫助下屬提高績效的責任和使命。
解決方法：我們要對各級管理者進行全面的績效管理知識和理念培訓，幫助大家樹立正確的認識。只有認識到位，行為才能歸位。同時，要建立考核者的考核機制，設計三個考核者的考核指標，一是員工績效滿意度，二是員工績效改善度，三是企業績效改善度。
當然，績效管理是一項復雜的系統工程。在推行績效管理的過程中，不同企業面臨的問題各有其特點。上述疑難雜癥只是企業推行績效管理中的部分共性問題，希望能夠啟發大家。按照上述思路分析自己企業中的個性問題，找到解決問題的答案，保證本企業績效管理工作的穩步推進，幫助企業實現戰略目標。
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