索尼連續4年虧損，去年更虧損63億美元。為什么?績效主義毀了索尼!因實行績效主義，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產生“激情集團”的……公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。2006年索尼公司迎來了創業60年。過去它像鉆石一樣晶瑩璀璨，而今卻變得滿身污垢、暗淡無光。因筆記本電腦鋰電池著火事故，世界上使用索尼產鋰電池的約960萬臺筆記本電腦被召回，估計更換電池的費用將達510億日元。

　　注：出現這種問題就是績效管理中的管控機制缺失所致，與其說是績效害了sony還不如說是缺失績效管控機制害了自己。

　　ps3游戲機曾被視為索尼的“救星”，在上市當天就hr369.com銷售一空。但因為關鍵部件批量生產的速度跟不上，索尼被迫控制整機的生產數量。ps3是尖端產品，生產成本也很高，據說賣一臺索尼就虧3.5萬日元。索尼的銷售部門預計，2007年3月進行年度結算時，游戲機部門的經營虧損將達2000億日元。多數人覺察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。當時據索尼公布，一個季度就出現約1000億日元的虧損。市場上甚至出現了“索尼沖擊”，索尼公司股票連續兩天跌停。

　　注：關鍵零部件的生產速度跟不上?如果一定要在績效管理里面找原因，那就是量生產計劃沒做好，沒臺都虧損多數是因為沒有成本控制。

　　坦率地說，作為索尼的舊員工，我當時也感到震驚。但回過頭來仔細想想，從發生“索尼沖擊”的兩年前開始，公司內的氣氛就已經不正常了。身心疲憊的職工急劇增加。回想起來，索尼是長期內不知不覺慢慢地退化的。信息源:汕頭人才網_www.strcw.cn_雄鷹標志

　　“激情集團”消失了。我是1964年以設計人員的身份進入索尼的。因半導體收音機和錄音機的普及，索尼那時實現了奇跡般的發展。當時企業的規模還不是很大，但是“索尼神話”受到了社會的普遍關注。從進入公司到2006年離開公司，我在索尼愉快地送走了40年的歲月。我46歲就當上了索尼公司的董事，后來成為常務董事。因此，對索尼近年來發生的事情，我感到自己也有很大責任。偉大的創業者井深大的影響為什么如今在索尼蕩然無存了呢?索尼的輝煌時代與今天有什么區別呢?

　　首先，“激情集團”不存在了。所謂“激情集團”，是指我參與開發cd技術時期，公司那些不知疲倦、全身心投入開發的集體。在創業初期，這樣的“激情集團”接連開發出了具有獨創性的產品。索尼當初之所以能做到這一點，是因為有井深大的領導。井深大最讓人佩服的一點是，他能點燃技術開發人員心中之火，讓他們變成為技術獻身的“狂人”。在剛剛進入公司時，我曾和井深大進行激烈爭論。井深大對新人并不是采取高壓態度，他尊重我的意見。為了不辜負他對我的信任，我當年也同樣潛心于研發工作。比我進公司更早，也受到井深大影響的那些人，在井深大退出第一線后的很長一段時間，仍以井深大的作風影響著全公司。當這些人不在了，索尼也就開始逐漸衰敗。從事技術開發的團體進入開發的忘我狀態時，就成了“激情集團”。要進入這種狀態，其中最重要的條件就是“基于自發的動機”的行動。比如“想通過自己的努力開發機器人”，就是一種發自自身的沖動。與此相反就是“外部的動機”，比如想賺錢、升職或出名，即想得到來自外部回報的心理狀態。如果沒有發自內心的熱情，而是出于“想賺錢或升職”的世俗動機，那是無法成為“開發狂人”的。信息源:汕頭人才招聘網_www.strcw.cn_雄鷹標志

　　注：為什么同樣做績效考核的，google激情依舊而sony卻沒有激情。我們從上面的論述中不難看出是sony的績效激勵太單一。僅僅有外部激勵而內部激勵缺失。原來的激情恰恰來源于內在激勵。而績效管理的激勵機制要求的確實內在激勵與外在激勵相結合。“工作的報酬是工作。”則是內在激勵的最好表現。

　　“挑戰精神”消失了。今天的索尼職工好象沒有了自發的動機。為什么呢?我認為是因為實行了績效主義。績效主義就是：“業務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作。”如果外在的動機增強，那么自發的動機就會受到抑制。　　如果總是說“你努力干我就給你加工資”，那么以工作為樂趣這種內在的意識就會受到抑制。從1995年左右開始，索尼公司逐漸實行績效主義，成立了專門機構，制定非常詳細的評價標準，并根據對每個人的評價確定報酬。但是井深大的想法與績效主義恰恰相反，他有一句口頭禪：“工作的報酬是工作。”如果你干了件受到好評的工作，下次你還可以再干更好的工作。在井深大的時代，許多人為追求工作的樂趣而埋頭苦干。

　　但是，因實行績效主義，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產生“激情集團”的。為衡量業績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的低目標，可以說索尼精神的核心即“挑戰精神”消失了。因實行績效主義，索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來，短期內難見效益的工作，比如產品質量檢驗以及“老化處理”工序都受到輕視。

　　“老化處理”是保證電池質量的工序之一。電池制造出來之后不能立刻出廠，需要放置一段時間，再通過檢查剔出不合格產品。這就是“老化處理”。至于“老化處理”程序上的問題是否是上面提到的鋰電池著火事故的直接原因，現在尚無法下結論。但我想指出的是，不管是什么樣的企業，只要實行績效主義，一些扎實細致的工作就容易被忽視。索尼公司不僅對每個人進行考核，還對每個業務部門進行經濟考核，由此決定整個業務部門的報酬。最后導致的結果是，業務部門相互拆臺，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。

　　注：“把時間花在數據收集和整理上”“老化處理流程缺失”“各部門互相拆臺，從整體利益中為本部門多撈取好處”如此種種正是績效管理操作過程中常常犯錯的具體表現。戰略績效專家上海行隆咨詢認為績效激勵機制應該做到公司，團隊和個人相結合。各部門的績效激勵應該有部分與公司的績效目標完成掛鉤，有部分與自己部門的績效目標完成情況掛鉤，以制度的形式促進團隊的凝聚力和向心力。從而很好的避免了互相拆臺。
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