績效考核是一項系統(tǒng)工程。績效考核的一般定義是說企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和kpi指標(biāo)，對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評估，并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。

　　一、問題的提出

　　2012年2月，春節(jié)剛剛過好，筆者的朋友，上海某企業(yè)老板魯先生找到筆者，說他的企業(yè)想以績效考核為手段達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，征求筆者意見。筆者問魯先生，員工的整體情況如何，企業(yè)的整體情況如何?魯先生回答說，主要是初中高中文化水平，企業(yè)也正在改進(jìn)中。筆者就勸魯先生說，還是老老實實過吧，混一天算一天，你這樣的企業(yè)經(jīng)不起績效考核，只要一嚴(yán)格要求，員工達(dá)不到工作標(biāo)準(zhǔn)，反過來績效考核可能起到反作用。魯先生不以為然，問為什么。筆者跟魯先生講，他的企業(yè)整體素質(zhì)和工作水平確實經(jīng)不起考核，正常的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)60分的要求，對魯先生企業(yè)里就好比對小學(xué)生要求微積分方程，可想而知。魯先生不服氣，一定要筆者幫忙起草一套量化為主的kpi績效考核體系。筆者見多年朋友，對其企業(yè)也知根知底，就按普通企業(yè)60分及格的標(biāo)準(zhǔn)起草了一套績效考核。

　　結(jié)果2012年3月執(zhí)行了一個月，考核下來，員工多為負(fù)分，發(fā)生了反彈。魯先生問筆者怎么辦?筆者跟魯先生講：當(dāng)初叫你要求不要這么嚴(yán)格，你的企業(yè)整體素質(zhì)水平還遠(yuǎn)遠(yuǎn)經(jīng)不起考核，你不相信，現(xiàn)在好了，一按合格的工作標(biāo)準(zhǔn)要求，基本不及格，集體反彈，而且還不能明說——雖然瞎子都看得出來，這是一個整體執(zhí)行層責(zé)任心缺乏和素養(yǎng)缺乏的團(tuán)體，但你不能直說，你說了人家跟你急?，F(xiàn)在反彈了，魯先生問筆者怎么辦?

　　二、問題的分析和解決建議信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　筆者跟魯先生講，兩個層面的問題，一個層面是對其他企業(yè)來說正常的60分及格的工作標(biāo)準(zhǔn)，在魯先生的企業(yè)現(xiàn)階段要求是標(biāo)準(zhǔn)偏高的，以體面的方式降低工作標(biāo)準(zhǔn)，然后表揚員工都很出色，慢慢來;另一個層面是員工的認(rèn)識論和責(zé)任心，員工素質(zhì)在一定層次之下的時候，可以用“窮兇極惡”四個字形容，根本無視自己的工作績效和結(jié)果，對企業(yè)缺乏起碼的責(zé)任心，但要起錢來起勁得不得了，不比貢獻(xiàn)比待遇。對魯先生的企業(yè)來說，這兩個層面的原因都有，是綜合癥狀。

　　同時筆者問魯先生，為什么不更新升級團(tuán)隊?團(tuán)隊都更新成大專以上學(xué)歷的素質(zhì)層，管理上立刻有質(zhì)的進(jìn)步。魯先生說，人不好招聘。筆者建議魯先生說，用現(xiàn)在團(tuán)隊的待遇招聘，對應(yīng)各崗位的待遇去發(fā)布，看能不能招聘到。魯先生默默不語。最后的解決建議，是建議魯先生降低企業(yè)的工作標(biāo)準(zhǔn)要求，降低考核標(biāo)準(zhǔn)，打一折，按10%要求。按此標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行后，皆大歡喜，核心就是，達(dá)不到工作要求但拿到錢了。對魯先生的企業(yè)來說，這種選擇未必說錯，因為企業(yè)整體還沒有達(dá)到一定層次前，無法嚴(yán)要求。信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　三、結(jié)束語

　　員工沒有壞員工。如果企業(yè)的工作標(biāo)準(zhǔn)訂高了，員工的素質(zhì)和能力達(dá)不到，就建議企業(yè)降低標(biāo)準(zhǔn)要求，以適應(yīng)員工實際和企業(yè)實際，否則脫離實際的高工作標(biāo)準(zhǔn)要求實踐中適得其反，被考核者在高標(biāo)準(zhǔn)面前總不達(dá)標(biāo)，拿不到獎勵，就有情緒，這和管理出發(fā)點相悖。既然如此，不如從實際出發(fā)，一點一點地要求提高。
信息源:免費發(fā)布招聘信息_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)