一、薪酬體系在績效管理中扮演著非常重要的角色

　　每個組織都有某種形式的薪酬體系。無論正式、非正式的薪酬體系，基本上是被現金、股票期權或特別的貢獻承認方式驅動的，這向管理者和員工傳遞了這樣一個信息：什么是重要的和組織重視什么。它定義了組織為什么要提供報酬，以及那些行為應該得到強化。薪酬體系和績效考核指標之間的統一程度通常決定了績效管理是否能夠有效實施。

　　領導能力和有效的管理實踐能夠鼓舞員工取得組織所希望的成就，但是，員工最終會問：“在這里面，我的利益是什么?我能得到什么?”同樣，薪酬本身并不能產生績效，但它們能鼓舞和強化那些創造績效的行為。憑借他們的個人判斷力，員工們能夠達到或超過他被期望達到的水平。

　　二、績效考核為薪酬提供了依據，薪酬則使考核指標變得有意義

　　一定的薪酬體系只有在特定的企業經營背景下才能起作用。只有和組織認為重要的東西聯系在一起的薪酬體系，才是有效的。績效考核就創造了這種聯系。如果績效被考核了，但是，考核結果沒有什么價值，那么，由此得到的數據也就失去了可信度，它們對員工的行為也不會造成持續的影響。信息源:汕頭人才網_www.strcw.cn_雄鷹標志

　　起初，那些從來沒有收到過任何有意義的信息反饋的員工會發現，反饋信息具有很大的價值。他們也許會為此付出一些額外的努力，并且取得一些短期的進步，但是，除非這種反饋和某種形式的承認或薪酬結合在一起，否則，它所造成的影響也不會持續多久。數據是客觀的，它們本身并沒有什么意義。只有當人們期望某種事情發生在這些數據上時，它們才開始有意義。如果經常得到的是負反饋，那么，人們可能會抵制、害怕或對數據提出反駁意見。相反，如果通常得到的是正反饋，例如提供某種有意義的鼓勵，那么，人們經常會努力去理解、學習和把額外的精力發揮出來。因此，考核指標及其產生的數據能夠創造強化績效的機會。如果你把視線從財務交易上移開，讓它進入薪酬計劃參與者的內心和靈魂，那么，你將會發現，他們對自己得到的數據的期望是什么。因此，薪酬所扮演的角色，就是為獲得理想的績效，創造一種正向的反饋體系。

　　員工薪酬在許多公司是最大的一項支出，但是很多管理者沒有把這筆開支看成投資，而且還在尋找方法減少這些成本。人們在考慮浮動薪酬計劃的成本時，通常忘了它有“績效改進”這個背景，而這正是銷售人員期望被鼓勵的地方。本文的前提是把績效的改進看成是以薪酬的形式發生的投資帶來的回報，把薪酬體系作為組織績效管理的戰略伙伴來使用。信息源:汕頭人才招聘網_www.strcw.cn_雄鷹標志

　　三、單純用月回款額(量)考核銷售人員存在的問題

　　很多公司對銷售人員的績效考核都采取常規的做法，即考核銷售人員的月回款額(量)，然后按照的一定比例來計算傭金，不同的行業提取傭金的比例不同。表面上看，這種績效考核的方式即簡單又科學，但在實際運作過程中，卻存在很多弊病：

　　1、造成區域市場之間提成分配不平衡。由于區域市場之間客觀上存在差異，導致銷售人員提成分配上的不平衡，容易形成好的市場趨之若騖，差的市場無人問津，有的公司甚至在市場分配中形成親疏有別，最終影響了整個營銷團隊的團結。

　　2、不利于全方位調動業務人員的積極性。只以回款單一指標來衡量銷售人員業績的提成政策，往往容易造成銷售人員把主要精力放到經銷商的回款上，而不是投入到幫助經銷商發展網絡，開拓市場，策劃好的市場營銷方案和促銷方案和促銷政策。這種急功近利的思想容易造成銷售人員的短期行為，特別是在營銷人員流動性大的行業，這種弊病更是顯而易見。

　　3、不利于廠家和經銷商合理配置資金。單純以回款指標來考核銷售人員業績的提成政策，往往造成銷售人員采取各種壓的方式，強迫經銷商回款到公司，然后再把產品強行發給經銷商，這樣做并沒有實現真正意義上的銷售，只是產品在廠家和經銷商之間庫存的轉移。而且經銷商在月度之間回款很不平衡，往往在淡季廠家不需要資金的時候大量回款，而在旺季廠家急需資金的時候卻無能為力。

　　4、不利于全面提高銷售人員的綜合素質。只以回款一項指標來考核銷售人員的業績，銷售人員易形成一切以回款為中心的思想，不注重調查研究和自身學習，不注重自身素質的提高。有些銷售人員盡管素質很差，只是因為在短期內有較多的回款而得到重視，常此下去就會影響整個團隊的士氣，并導致營銷團隊整體素質下降。

　　從上述簡單的業務提成(或銷售傭金)存在的弊病可以看出，把銷售人員的個人激勵薪酬計劃績效考核相匹配并發揮作用的前提是建立科學的績效考核體系。績效考核體系的科學性，直接影響到銷售人員的個人激勵薪酬運行的結果。

　　四、建立科學的銷售人員績效考核的指標體系

　　銷售人員業績考核包括結果考核和過程考核。結果考核就是考核銷售人員工作目標的完成情況，但單純結果考核有許多問題，如：銷售人員的業績并不完全取決于自己的努力程度，還要受企業對市場的支持，區域市場潛力等影響;評價是一個復雜的過程，難免會產生不公平;一些不能產生銷售業績但又很重要的工作(如晨會、填寫銷售日報表等)銷售人員不愿意去做。過程考核可以彌補結果考核的不足，即明確規定銷售人員必須履行的職責，必須做的工作，如規定銷售人員怎樣拜訪客戶、發貨、催收貨款、填寫銷售日報表及如何使市場生動化、查點客戶庫存、張貼pop(宣傳單頁)等。通過一套作業制度和程序保證銷售工作的實現。企業既要考核結果，也要考核過程，二者在考核中占多大比重則要根據企業具體的營銷環境來確定。如一些企業70%考核業績，30%考核過程，以便全方位的評價銷售人員的業績。

　　業績考核指標具有導向作用，只考核銷售量會導致銷售人員急功近利，忽視市場運作的基礎工作，對銷售工作的長期發展有負面作用。因此，要合理建立考核指標。一般而言，企業需要考核：

　　1、銷售量(金額)——這是最常用的標準;

　　2、毛利——銷售人員為企業賺了多少錢。

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