關(guān)于薪酬與績效的理解

　　最近特別忙，在忘不了服飾公司戰(zhàn)略計劃制定后，涉及到價值鏈的各個板塊都必須展開相應(yīng)的戰(zhàn)略項目分解工作，同時針對所有的體系設(shè)計必須全面去優(yōu)化，所有的制度必須有效完善，甚至組織架構(gòu)，授權(quán)與流程也要再造，自然也就包括薪酬設(shè)計與績效考核，這些是一個整體和系統(tǒng)的工作，因為復(fù)雜，也因為時間緊迫，我們始終陷入到文件和文件評審之中忘不了所有團(tuán)隊幾乎每天都在加班，每天都在提高和改進(jìn)，的確，感覺從未有過的疲倦，也有從未有過的壓力，有同事說，這些是否過渡了，我們最重要的是掌握一兩個策略抓住核心要點就行了，對于這個觀點，我非常贊同，我們在實際管理工作中，必須馭繁就簡，必須重點突出，但是從目前現(xiàn)實來看，我覺得，建立規(guī)范的系統(tǒng)管理能力更重要。子曰：君子務(wù)本，本立而道生。我們現(xiàn)在必須將自身本這個能力發(fā)育起來，建立有效的企業(yè)管理基本能力和高效執(zhí)行體系，只有高效的執(zhí)行體系才有了策略落地的根本，馬云先生講過，如果有一流的策略，三流的執(zhí)行，我寧肯選擇三流策策略，一流的執(zhí)行。這個道理其實很簡單，那就是組織建設(shè)是一切管理的本原，組織能力是執(zhí)行有效的保障，在組織能力達(dá)標(biāo)之后，再在策略上重點發(fā)力，那么也就事半功倍了，否則就是事倍功半，半途而廢。這一點在忘不了服飾企業(yè)尤其體現(xiàn)明顯，我們必須和每一個人一起共同認(rèn)識到，大家當(dāng)前的工作雖然繁瑣，但是必須迎難而上，雖然痛苦，必須堅持改變自己習(xí)慣性本能，所謂合理的是訓(xùn)練，不合理的是磨練，我們在市場競爭的今天，唯有自身強(qiáng)大起來，才能成就市場領(lǐng)導(dǎo)地位，才能夠成就強(qiáng)勢市場管控。

　　組織其實不單是一個系統(tǒng)的工作，他已經(jīng)上升到了企業(yè)整體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略，只有明確了這個戰(zhàn)略，我們才能夠在組織的基本框架下展開組織系統(tǒng)建設(shè)工作。

　　組織管理包括法人治理、管理制度、業(yè)務(wù)制度和責(zé)權(quán)利等多方面的范疇，組織管理也不是一篇文章和一個觀點可以解釋的，他需要我們在理論的基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)的不同階段，企業(yè)的實際去不斷磨合，不斷修正，形成最終的合適的最好的組織體系。

　　從簡單那的工作行為角度來看，所謂組織，其實也是有一個結(jié)構(gòu)的，也就是我們必須從戰(zhàn)略需求，到組織架構(gòu)設(shè)計，崗位職責(zé)職業(yè)規(guī)劃，到授權(quán)流程，到管理制度，然后就是我們的績效管理和薪酬設(shè)計，前面的工作中，一環(huán)扣一環(huán)，彼此形成關(guān)聯(lián)或者契約關(guān)系，彼此形成管理循環(huán)，建立一個組織的目的是讓管理者在組織內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)價值最大化，組織如同一臺機(jī)器，讓每一個零件快速運轉(zhuǎn)，互相協(xié)同，高效而且具備節(jié)奏和韻律，但是，人畢竟不是機(jī)器，如何讓人有機(jī)器的效率，同時具備持久的激情和工作的積極性，并不斷實現(xiàn)個人發(fā)展和提高呢，這里的核心就是一個績效管理、薪酬設(shè)計的問題，今天，我想站在企業(yè)整體管理的角度，就這兩點談一談我個人的一些想法，希望對忘不了服飾企業(yè)的所有同事都有一些幫助。信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　有人會問，薪酬設(shè)計和績效管理之間究竟有什么關(guān)系呢，我回答，他可以說是有關(guān)系，也可以說是沒關(guān)系，從管理上來講，他們是兩個范疇，但是在實際中，他們又有很多互相支撐的要素，薪酬設(shè)計中有績效工資需要用績效管理來評估，而績效管理他是從績效計劃、績效實施、績效考核和績效改進(jìn)四個步驟完成的，只是在他的績效考核中，我們可以找到與薪酬設(shè)計的關(guān)聯(lián)，二者一方面相輔相成，另一方面又各自發(fā)揮管理作用。

　　首先我想和大家聊一下薪酬設(shè)計管理。信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　很多企業(yè)將薪酬設(shè)計想象得很簡單，甚至認(rèn)為低底薪，高提成應(yīng)該是最好的方法，企業(yè)風(fēng)險低，個人也可以體現(xiàn)能者多勞，也有的企業(yè)將薪酬設(shè)計做的很復(fù)雜，細(xì)節(jié)過多，操作過繁，讓每一個執(zhí)行者都不能清楚的認(rèn)識自己的勞動價值究竟體現(xiàn)在哪一方面，從而無法有效實現(xiàn)薪酬激勵效果。從有效管理的層面上講，我認(rèn)為薪酬設(shè)計有以下7個要點：

　　1、薪酬設(shè)計要注重結(jié)構(gòu)的重點;

　　薪酬的結(jié)構(gòu)，各個企業(yè)各有特色，但是從基本上來看，薪酬結(jié)構(gòu)一般都由六部分組成：

　　1) 基本工資

　　2) 崗位工資

　　3) 津貼與福利

　　4) 績效獎金

　　5) 激勵獎金

　　6) 特別獎懲

　　這個結(jié)構(gòu)有的是按照月度發(fā)放的，如前三類，有的是按照季度、年度發(fā)放的，如績效獎金或激勵獎金，特別獎懲，這些不同的薪酬結(jié)構(gòu)也組成了每一個人不同的行為引導(dǎo)：

　　1) 讓組織紀(jì)律和基本的工作要求制度與基本工資掛鉤;

　　2) 讓崗位工資和個人對應(yīng)的職務(wù)崗位的發(fā)展而掛鉤;

　　3) 讓績效表現(xiàn)和績效獎金掛鉤;

　　4) 讓我們對他工作最終的期望價值體現(xiàn)與激勵獎金掛鉤;

　　5) 讓我們階段性的激勵方案與特別獎懲掛鉤。

　　這些行為引導(dǎo)與薪酬結(jié)構(gòu)牢牢結(jié)合在一起，目的就是為了讓每一個人明白自己在工作中要做什么，要干好什么，要實現(xiàn)什么，只有做到哪一些，才能夠?qū)崿F(xiàn)自己在企業(yè)更大的價值，也只有如何努力才能夠獲取更大的價值回報，也是通過這種機(jī)制，形成一個能者多勞，智者多得的薪酬文化，形成一種正常的積極努力的薪酬獲取氛圍。當(dāng)然，在一個企業(yè)內(nèi)部，他有基層人員，管理人員，專業(yè)技術(shù)人員和業(yè)務(wù)人員的區(qū)分，這四種區(qū)分同樣會對他在薪酬結(jié)構(gòu)中的基本要素不同而調(diào)整，如有的基層崗位可能就沒有激勵獎金和特別獎懲，還有，職位不同，薪酬結(jié)構(gòu)中的各自比例也就越不相同，原則上來說，職位越高，基本工資和崗位工資的比例就越高，而業(yè)務(wù)崗位中，也業(yè)務(wù)掛鉤的相關(guān)激勵獎金比重也就特別明顯。

　　薪酬結(jié)構(gòu)還有一種狀態(tài)，那就是年薪制和期權(quán)，有的企業(yè)高管或者核心管理層，他對企業(yè)的發(fā)展和運營起到非常重要的支撐作用，對于這一類人員，企業(yè)可以使用年薪和期權(quán)機(jī)制，通過近期和中長期兩種薪酬模式去激發(fā)管理人員更高的積極性和管理動力。

　　2、薪酬設(shè)計的基本工資和崗位工資是基本;

　　基本工資和崗位工資二者是薪酬設(shè)計的基本。

　　基本工資一般都和一個人的工作年限、學(xué)歷、工作能力、工作強(qiáng)度、危險度相關(guān)，一般企業(yè)會按照前面幾個要點設(shè)置基本工資的多個級別，但是基本工資相差都不會很大，因為他只是企業(yè)給予員工的一個基本收入，原則上他和人員的貢獻(xiàn)和職務(wù)相關(guān)程度不大，他的發(fā)放也是和員工的工作考勤，工作基本要求相關(guān)，他是企業(yè)給員工的一項最基本的收入來源。

　　崗位工資則和員工工作的崗位、職務(wù)相關(guān)，同時在相關(guān)的職務(wù)對應(yīng)的崗位工資還有多個區(qū)間，例如一個經(jīng)理，他在經(jīng)理這個級別的崗位工資中可能有5-8個層級，每個層級之間都有一定的收入差距，這個崗位工資是每月發(fā)放的，他主要是跟隨一個人職務(wù)變化而變化，他的職務(wù)越高，崗位工資就越高，而在年度，企業(yè)也會針對員工的年度工作情況進(jìn)行綜合評估，根據(jù)綜合評估決定他在對應(yīng)的崗位工資中層級的上升或者下降，如一個3級經(jīng)理，在年底的評估中他有可能提升為2級經(jīng)理，也可能下降為4級經(jīng)理。那么如何進(jìn)行評估呢，原則上他需要將年度績效綜合考評(年度績效分與季度平均分的平均值)，年度360評價結(jié)合起來。這一方面，企業(yè)應(yīng)該建立詳細(xì)的評估辦法。

　　3、薪酬管理要和福利有效結(jié)合起來;

　　福利是多方面的，包括津貼，包括基本的社會保障，如工齡工資，如社保，如高溫防寒補(bǔ)貼，如勞保等，這些要結(jié)合企業(yè)的實際情況來設(shè)計，但是一切津貼和福利是以勞動法為依據(jù)，與每一個企業(yè)的實際情況相結(jié)合的，盲目的福利只會讓員工不懂得珍惜，而過于平乏的福利則會讓員工沒有對企業(yè)的歸屬感，因此，福利津貼的合理設(shè)計也是薪酬管理的重要組成部分，其實他也體現(xiàn)了一種企業(yè)文化。

　　4、績效獎金是薪酬的動態(tài)管理，也是業(yè)績提升的促進(jìn)劑;

　　績效獎金是根據(jù)每個工作崗位、層級不同而不同，一般占到他總薪酬的10%—20%,績效獎金的發(fā)放和評估也是結(jié)合企業(yè)不同而各有差異，績效短平快的，則一般選擇月度，績效有一定周期的則選擇季度和年度。

　　在一個職務(wù)上，如經(jīng)理級，一般都會設(shè)定5-8個績效獎金層級，績效獎金的發(fā)放不是按照績效分?jǐn)?shù)去直接計算的，我們不能以一個人的績效100分作為他的績效評定目標(biāo)，因為人無完人，也不可能每一個人長期處于績效百分百狀態(tài)，很多企業(yè)在績效上是以80分作為合格標(biāo)桿，也就是80分發(fā)放的可能是3級績效獎金金額，而90分發(fā)放4級，100分發(fā)放5級，同理，如果70分則2級，60分則1級，60分以下則沒有績效獎金發(fā)放(假定績效分為5級)，如此在管理過程中，每個人月度或者季度績效獎金是和他的績效結(jié)果緊密掛鉤的，績效評估越好，績效獎金越高。

　　當(dāng)然，績效評估是要和績效考核方法聯(lián)系起來，在后面我再講述如何進(jìn)行有效的績效評估和考核。

　　5、激勵獎金是和商業(yè)模式的重點相關(guān)的;

　　談到激勵獎金，很多人都會想到提成，年終獎這些要素，的確，激勵獎金就是由這些要素組成。但是激勵獎金和企業(yè)的商業(yè)模式相關(guān)，如何去激發(fā)相關(guān)人員創(chuàng)造和實現(xiàn)更大的價值，如何通過激勵獎金去推動商業(yè)模式最佳化，就是激勵獎金設(shè)計的核心。

　　針對營銷人員，激勵獎金一般都和銷售提成，利潤分成或者增量提成相關(guān)，這些是最簡單的激勵辦法，通過這些手段一般也可以實現(xiàn)做大銷量，做強(qiáng)渠道，快速增長，具體要結(jié)合企業(yè)的特色而言;

　　針對研發(fā)人員，激勵獎金可能就是和產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量，新產(chǎn)品銷售比重，產(chǎn)品銷售速度相關(guān);

　　而企業(yè)內(nèi)部行政管理人員，則會和企業(yè)的人均勞動生產(chǎn)率，和企業(yè)整體效益等掛鉤;

　　總之，不同人員不同對待設(shè)計，要結(jié)合他在企業(yè)價值鏈中的位置，作用和重要程度而設(shè)計激勵獎金，這樣才能夠保證激勵獎金發(fā)放目標(biāo)明確，目的精準(zhǔn)，激勵有效。

　　6、薪酬管理要慎用獎勵和懲罰;

　　有的企業(yè)喜歡經(jīng)常用一些特別獎勵的方法鼓勵員工，比如一有工作安排，就馬上落實完成就有特別獎，一有重大任務(wù)，馬上就提出額外獎金方案;也有的企業(yè)還喜歡常用處罰，將罰款成為管理的基本元素，一有重要事項就制定完不成即罰款的方案;這兩種情況都是企業(yè)管理不嚴(yán)肅，不規(guī)范的體現(xiàn)，一有工作就獎勵那就意味著沒有獎勵就不工作嗎，一有任務(wù)就將罰款作為緊箍咒，員工還會尊重自己的每一項工作，會有工作的輕松和樂趣嗎，很顯然，這是非理性的管理方式，正確的企業(yè)，應(yīng)該建立常態(tài)的基本獎懲制度，應(yīng)該建立創(chuàng)新的獎勵導(dǎo)向，而不是將基本工作行為作為獎懲的舞臺。

　　7、薪酬設(shè)計也是有成本導(dǎo)向的;  
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