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案例1：
a公司是一家民營家具制造企業(yè)，近兩年業(yè)績非常突出，員工也已經(jīng)達(dá)到1000多人。但是，每到調(diào)薪時期，hr經(jīng)理都被搞得焦頭爛額。因為，各部門的經(jīng)理總是會提交那么一長串需要加薪人員的名單，而且總會有那么一大堆的理由給這些人員加薪，hr經(jīng)理不得不硬著頭皮要求各部門經(jīng)理將加薪名額控制在一定比例以內(nèi)。有的部門經(jīng)理比較聽話，就將加薪的名額按照要求比例做了調(diào)整，而有的部門經(jīng)理卻直接將報告遞到了總經(jīng)理的面前，總經(jīng)理往往不會拒絕部門經(jīng)理的“充分理由”，簽字同意并又交回人力資源部辦理。從而，將hr經(jīng)理推到了絕境，沒有加薪的部門說人力資源部欺軟怕硬，加薪的部門說人力資源部是拿雞毛當(dāng)令箭，濫用權(quán)力，總經(jīng)理反過來也責(zé)備人力資源部薪資總額控制不利，幾乎超過企業(yè)業(yè)績的增長速度…
案例2：
b公司是一家國有上市公司，從80年代的虧損大戶發(fā)展成目前的行業(yè)排頭兵，員工已經(jīng)突破5000人。但是，b公司hr經(jīng)理也總被調(diào)薪搞得身心疲憊。因為，雖然公司已經(jīng)建立了比較完善的薪酬晉升標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則，但是，每到調(diào)薪時，hr經(jīng)理都必須提前收集整理好各部門調(diào)薪人員的名單和資料，并分別注明所有的意見，然后，提交給書記(主管人事領(lǐng)導(dǎo))討論名單，這個過程中反反復(fù)復(fù)要折騰hr經(jīng)理5-10次，總有那么多其它副總推薦人選需要臨時加入的名單，總有那么多由于名額限制需要刪減的名單。終于盼到名單確定的時刻，可是等名單發(fā)到各部門后，又不得不面對被刪減出調(diào)薪名單員工的投訴。hr經(jīng)理只能一個一個的分別溝通、說服，但結(jié)果卻是員工集體投訴到公司總經(jīng)理處。最后的結(jié)果，員工得到一定程度的調(diào)薪，hr經(jīng)理受到一頓臭批。
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調(diào)薪是人力資源部每年必須要面臨的重要工作之一，是企業(yè)進(jìn)行員工激勵與薪資分配的一項重要手段，也是hr部門必須承擔(dān)的一項基本職責(zé)。有效調(diào)薪可以留住優(yōu)秀人才，不合適的調(diào)薪也可以成為績差員工的溫床，如何在人工成本和薪酬激勵之間找到一個最佳的平衡，是薪酬和福利經(jīng)理非常關(guān)心的問題。許多企業(yè)的調(diào)薪并沒有發(fā)揮出應(yīng)有的激勵效果，許多hr經(jīng)理也非常不情愿承擔(dān)“調(diào)薪”的責(zé)任，因為每次調(diào)薪都可能使hr經(jīng)理他們面對老板的指責(zé)和員工的非議。
a公司根本不清楚調(diào)薪的原因、依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)是什么，是典型的缺乏科學(xué)基礎(chǔ)的調(diào)薪。b公司雖然制定了明確的調(diào)薪依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，但是在調(diào)薪的組織、溝通等措施方面明顯不足。公司的hr經(jīng)理被調(diào)薪困擾的主要原因就是企業(yè)“人情”因素的影響。企業(yè)的薪酬策略是決定調(diào)薪策略的導(dǎo)向標(biāo)，通常包括市場領(lǐng)先戰(zhàn)略、市場對應(yīng)戰(zhàn)略和市場跟隨戰(zhàn)略，具體采取哪種薪酬策略，由企業(yè)的戰(zhàn)略和人才市場的供求關(guān)系決定。企業(yè)的調(diào)薪策略必須以企業(yè)薪酬總策略為導(dǎo)向，綜合考慮人才市場供求因素、企業(yè)員工類別和薪資調(diào)查結(jié)果等因素。調(diào)薪政策需符合公司的薪酬理念和制度，但會隨著該年度公司的業(yè)績表現(xiàn)、市場狀況，而做彈性調(diào)整。信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志
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