有機會和日本管理學者、企業(yè)人士直接溝通，通過我們雙方都欠火候的英語、以及不懂專業(yè)的翻譯，我弄明白了一個問題，就是在不同的文化背景下去談績效管理，兩撥人誰也聽不懂誰;我們的問題在他們那里根本不是問題，而他們的不是問題在我們這里一定是問題大籮筐。
誰也聽不懂對方的對話：
我發(fā)問，你們的職能部門采用什么績效管理方法;他們的回答會很具體和繁瑣，不外是部門工作分解，與員工溝通做計劃、定目標，然后就按照當初的標準去考評。
我接下來的問題自然是，那如何使工作目標、工作標準盡量可衡量呢，保證結果的公正性呢?回答是部門負責人會去盡量公正地去評價，因為他也要接受他的上級的評價。那么如果出現(xiàn)非常嚴重的趨中效應呢?人家反問道，這難道不是一種正常狀況嗎?
總之，任何回答都沒有超出我們的想象能力;在這種情況下，我反而不敢把中國企業(yè)里常用的那些復雜得有點邪乎的招數全部抖落出來，因為我知道我說不明白、說明白了他們也理解不了，還白白地給他們上了一堂培訓課，或者是污染了他們純潔幼小的心靈。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>
歸結為文化：
最后，我和與我討論最熱烈的宮原先生(杜邦日本公司卸任總裁)將問題都指向了文化。激動的宮原先生畫了一幅圖，左邊部分是一個方框，里面規(guī)則的幾個小方框，小方框互不交叉、界限清晰，宮原說這是美國文化;然后右邊畫了幾個相互交叉疊加的圓形，宮原說這就是日本文化。這種圖形似乎在教科書里見到過，但讓一個日本人畫出來的感受完全不同。而旁邊一位日本教授偷偷地向翻譯說，宮原是個美國人——意思是說這個家伙受美國影響很大，的確宮原所說的英語比其他人更加能夠聽懂。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>
我提到了2007年曾在中國企業(yè)家引發(fā)關注的署名天外伺郎的《績效主義毀了索尼》，問他們對此的感受;他們似乎也沒有什么特別的感受。言外之意是，像天外伺郎所描述的情況在日本極為少見。說到這里，有必要介紹一下這位天外伺郎：天外伺郎是sony常務董事土井利忠的筆名，他以該筆名在日本讀賣新聞長期發(fā)表專欄文章;同時土井還是一位技術狂人，他主導了索尼70年代cd的發(fā)明。
回到我們的現(xiàn)實：
好了，說了這么多，該回到我們自己的現(xiàn)實了。可以說，我們的績效管理在技術層面絕對已經超越了日本，日本人(至少是與我交流這幾位日本專家)想過的、以及沒有想過的，我們差不多都想過了。我們所引進的、使用的方法，絕對可以說是“世界領先”的——當然較真地說，管理上沒有領先可言，但是否可以說我們的績效管理世界上最復雜的呢?
而為什么我們世界領先的、或者說第一復雜的績效管理并沒有取得預期的效果呢?根源就是，我們很多企業(yè)的績效管理從根本上恰恰是反管理的。我們的企業(yè)希望設計一種方法，確保客觀、量化、絕對公正，這根本就是不存在的;還有企業(yè)管理者，從根本上就逃避管理責任，比如不和員工溝通、不去反饋，不敢承擔應該承擔的責任。
管理在一定程度上是一種明智的強權——這在政治上或許站不住腳，但在企業(yè)內的確如此。比如馬云會告訴新進的阿里人，前三年老老實實地工作，不要提意見、提建議;當然很多企業(yè)管理者都是強權人物，舉不勝舉。我并不否認員工創(chuàng)造性、積極性對企業(yè)的價值，但我同樣不能否認企業(yè)家、管理者的判斷、經驗具有更高的價值，而且任何一個優(yōu)秀的企業(yè)家的學習能力和速度都是超強的，其學習資源(如信息獲取渠道、數量等)也不是一般員工所能比擬的。或許有人會攻擊我，但我想說的是，企業(yè)家同樣會隨著情況變化調整自己的行為方式，雖然他看起來身段更為柔軟，實際上他始終有一顆堅強得不能再堅強的內心——否則他就不能稱其為企業(yè)家。
更重要的是，企業(yè)是一個責任體系。以眼下深處困境中的惠普而言，人們不會去責任任何一個一般員工，首當其沖是ceo;反之亦然。同樣，在企業(yè)內一定是層層負責的責任體系。正如王永慶所采用的那個非常有中國特色的表達方式：如果一個企業(yè)老板是壞蛋，而中層都是好人，那么這個企業(yè)很危險;反過來，老板是好人，而中層都是壞蛋，那么這個企業(yè)很有希望。(并非原文，但大意一致)這是非常容易理解的，不必多啰嗦。
最后，管理是任何工具和方法都不能取代的。績效管理的pdca過程，從根本上來講并沒有超出傳統(tǒng)的對管理職能的認識;任何人都不要期待出現(xiàn)一種方法，能夠讓績效管理脫離管理者而存在——用一種方法來取代管理本身，這實在像是要揪著自己的頭發(fā)把自己提起來。
好了，最后的建議是，把那些復雜得過頭的、華而不實的績效管理方法都丟開，回到管理的本原。