綜觀當前大多數企業開展的績效管理實踐，存在以下弊端：

　　弊端之一，績效管理缺乏系統性。

　　主要表現是：①缺乏系統的績效目標和剛性的制度約束，組織績效與員工績效相分離;②沒有建立系統的績效考評系統，只有對員工的考評，缺少對中層管理者的績效考評，且以非正式談話為基礎考評員工，員工績效考核與實際工作相脫節;③績效考評標準模糊、不切實際，隨意性強，績效保證體系不嚴密，透明度不高，可操作性差;④績效管理缺乏全過程的溝通或溝通不恰當，績效考評的結果對員工沒有及時地反饋;⑤績效考核與人力資源管理的其他環節相分離，激勵與約束不對稱，缺乏一致性。由于績效管理沒有系統性的支撐，造成績效管理頭痛醫頭，腳痛醫腳，僅有的績效考評也流于形式，而且獎金計劃在企業業績較低的時候，對員工往往缺乏激勵，而當業績水平達到一定高度時，對員工的激勵又顯得不足，員工的薪酬支付并沒有與企業的利益實現共享。

　　弊端之二，績效考評指標設計不當，容易產生誤導性。

　　從組織的績效考評來看，過分強調定量指標的考核，忽視定性評議指標的使用，并且在定量指標的選取上，與企業的發展戰略產生偏差。從員工的績效考評來看，空泛的定性評議指標權重過大，定量的考核指標使用較少，并且將員工的素質考評與績效考評混為一談，以至在員工的績效考評指標中，對員工基本素質的考核占了相當大的比重。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　弊端之三，強調激勵的統一性而忽略了激勵的差異性。

　　受環境的影響，企業內部各組織之間以及員工之間存在較大的差異，即便是同一員工，在企業的不同發展階段，其需求也存在較大的差異，這在客觀上就決定了企業激勵的層次性。不對環境和員工的需求進行具體分析，一味追求企業激勵政策的統一性，其結果必然導致激勵效果停留在淺的層面上，最終流于形式，發揮不了應有的作用。如員工直接上級的評分相對較為客觀和公正，但是由于不同部門工作性質和工作內容不同以及管理者理解上的差異，造成部門之間員工的評分標準差距較大，評分結果之間難以作橫向比較。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　弊端之四，員工對績效管理的認識缺乏統一性。

　　通常，被考核者是最易感到焦慮的群體，他們既想得第一，又害怕“槍打出頭鳥”;既擔心被人算計，又害怕暴露自己的弱點，且普遍感覺到績效管理是約束一般員工的，因此員工對績效考評首先采取自我保護的態度，以至自評分普遍接近滿分的水平，基本上失去相互比較的意義。在員工互評上，抱著一團和氣的態度，以求自保，評優時出現“輪流坐莊”現象;在對管理者的評議上，受個人價值觀和偏見的影響，那些堅持原則、敢抓敢管、成績突出但個性較強的管理者，員工評議的平均分明顯低于那些工作四平八穩且性格溫和的干部。而基層管理者往往又對績效考核持懷疑的態度，要么因與員工接觸少，了解信息有限，易用員工知識多少、印象好壞作為評價標準，而不是依據完成任務情況，要么覺得績效考核對工作的促進與績效考核對員工平靜心境的攪動所帶來的負面作用相比，太微不足道了。這一方面說明宣傳不力，交流溝通不夠，導致考核者與被考核者信息不對稱，另一方面說明員工和基層管理者沒有認識到績效考核的必要性和重要性，因而績效管理成了員工和基層管理者雙方的負擔，而不是動力，從而導致績效管理的結果與初衷大相徑庭。

　　由“績效考核”到“績效管理”，雖兩字之差，卻蘊涵著管理理念的深刻變革。習慣了傳統的報表和文字式“紙上”考核，一旦要面對面地與員工探討績效問題，管理者們的首要反應可能是逃避。的確，“紙上”考核帶來的人際沖突和關系緊張已經使管理者們恨不得退避三舍了，更何況現在要面對面地探討如此令人尷尬而又敏感的績效問題呢!于是，管理者們在口頭上會找出各種各樣的理由來抱怨績效管理，在行動上會不自覺降低自己的熱情來抵制績效管理。管理者如此，處于脆弱群體的員工產生焦慮情緒也就不足為奇了。為此，要搞好績效管理工作，使績效管理工作發揮應有的功效，我們必須將績效管理作為一項系統工程來抓，切實做好以下工作：

　　1、樹立以企業戰略為導向的績效管理理念。

　　企業戰略是企業在市場經濟條件下，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發展而作出的帶長遠性、全局性的謀劃或方案。它是企業經營理念的具體體現，決定了企業的目標和關鍵政策，是企業制定中長期計劃的依據。因此，績效管理必須以企業戰略為導向。堅持戰略導向的績效管理有助于績效管理與組織戰略、組織目標及組織文化達成高度的一致性，有助于員工對績效管理形成認識上的統一性，有助于我們在績效管理的過程中樹立超前意識、長遠意識、全局意識、權變意識、創新意識和人本意識。堅持績效管理的戰略導向性，要求我們在日常工作中養成戰略性思維(strategicthinking)的習慣，按企業戰略的要求來規劃績效計劃，制定績效考核標準，指導和監督績效行為，而且當企業戰略調整時，其導向性更應得到強化，然而，相關調查發現，僅有13%的公司在企業戰略調整時有意識地強化戰略的導向性。如一家為計算機客戶服務的公司，其績效考評系統應對員工向客戶提供服務的好壞程度進行評價，并且與企業的核心能力聯系起來，如資深技術人員的流動率、團隊的領導與合作等。

　　2、建立系統的績效管理體系。

　　一個完整的績效管理體系，應該包括績效計劃、績效過程觀察與控制、績效考評、績效反饋四個環環相扣的方面，伴之已開放的、持續的、全過程的溝通，同時將績效考評結果應用于員工的薪資分配、培訓、崗位變動、職務升遷等。具體講，在設計績效目標和擬訂績效計劃時，應以企業戰略為導向，以完成組織的任務為績效管理的目標;在設計績效考評指標時，采取定性指標與定量指標相結合的辦法，因地制宜地對考核指標進行合理取舍，防止績效考評指標設計不當造成誤導性，并且應事先制定考評標準和績效管理制度來進行，要對可能出現的偏差進行必要的控制。‘績效考評結束后，應及時將考評結果通過面談的形式反饋給被考評者，同時將績效考評結果與員工的薪酬分配及職業發展相掛鉤。