企業往往只抓績效考核或評估，而忽視對績效治理全過程的掌握，往往將績效考核從完整的績效治理中割裂出來，或者將績效考核等同于績效治理。天然其績效考核也往往流于形式，績效治理更是一團“瞎子摸象”的混亂局面。

　　最近，一家著名治理期刊的調查表明：“如何建立有效的績效考核系統”被列為困擾中國企業10大治理挫折之首。從筆者接觸的企業看來，績效治理確實難遂人意，可以說絕大部門企業的績效考核是流于形式。

　　常見的原因包括：

　　治理者應付了事;

　　績效目標難以衡量;信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　治理者缺乏相關的練習;

　　拉不開面子;信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　打分尺度不一;

　　只問結果，無論過程等等。

　　還有一個更為根本性的原因——企業對績效考核和績效治理本身的熟悉就存在偏差。

　　一、績效治理和績效考核的區別

　　企業往往只看到了績效考核或評估，而忽視了對績效治理全過程的掌握。于是，我們常?？吹降氖恰按掖疫^客”般的績效考核：

　　又到績效考核的時間了，人力資源部照例將一些固定的表格發給各個部分經理，各個部分經理則需要在劃定的時間內填完這些表格，交回人力資源部。于是經理們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然后就表中的內容同每位下屬談話十幾分鐘，最后在每張考核表上簽上名。這次考核工作就算萬事大吉了。每個人又回到了現實工作當中，至于那些表格去哪里施展作用了，也就不了了之，也沒有人再關心它們。

　　實在，績效治理不只是針對過去作考核或評估，重點是如何能夠達到目標?如何能夠績效良好?為何有些工作沒做好?有些工作做得好?應該如何改善才能做得更好?夸大主管如何匡助下屬找出瓶頸并改善缺點。只有這樣，才是有價值的、有意義的績效治理。

　　因為對績效治理的片面熟悉，將績效評估從完整的績效治理中割裂開來，首先會誤導績效治理的目的?？冃е卫淼哪康陌ㄈ齻€方面，即戰略目的、治理目的和開發目的。一個有效的績效治理系統首先要根據公司的戰略目標制定各部分和員工的目標，成為落實公司戰略的手段。其次，績效治理系統應貫徹指導、評價、區分、員工激勵、溝通等治理措施，使治理有效。最后，績效治理應著眼于人力資源的開發，使員工持續成長，績效持續改善。

　　將績效治理等同于績效考核，必定造成“瞎子摸象”——只看到了需要評估部分和員工表現的一面，而忽視了其他更為重要的目的。事實上，單純地為了評估員工表現做績效考核，主管和下屬就像老做著“審訊”和“被審訊”的工作，雙方都費力又不討好。久而久之，當然大家都不愿做績效考核，即使做，也是應付著做，輕描淡寫地做，蒙混過關地做，這樣績效考核流于形式就不難理解了。

　　二、績效治理的六步法

　　從企業咨詢經驗來看，企業不僅要完整地看待績效治理的全過程，從績效考核到績效治理，而且要樹立“績效治理是基本的治理過程”的理念，并圍繞此理念展開績效治理的各項流動。我們將績效治理這一基本的治理過程歸納為六個步驟：

　　1、設立績效目標

　　設立績效目標著重貫徹三個原則：導向原則、smart原則、承諾原則。

　　其一，導向原則，依據公司總體目標及上級目標設立部分或個人目標。

　　其二，smart原則，即目標要符合詳細的(specific)、可衡量的(measurable)、可達到的(attainable)、相關的(relevant)、基于時間的(time-based)五項尺度。

　　其三，承諾原則，上下級共同制定目標，并形成承諾。

　　2、記實績效表現

　　這是一個輕易被忽視的環節，實在，治理者和員工都需要花大量時間記實工作表現，并盡量做到圖表化、例行化和信息化。一方面為后面的輔導和評估環節提供依據，促進輔導及反饋的例行化，避免拍腦袋的績效評估;另一方面，績效表現記實本身對工作是一種有力的推動。中國有句俗話“不怕管，就怕算”，績效記實也是一項算的功夫。

　　3、輔導及反饋

　　輔導及反饋就是主管觀察下屬的行為，并對其結果進行反饋——表揚和批評。值得留意的是，對于下屬行為好壞的評判尺度事先需要與下屬溝通，當觀察到下屬好的表現時，應及時予以表揚;同樣，當下屬有不好的表現時，應及時予以批評并要求糾正。有人以為績效輔導就是要時刻監視、檢查員工的工作。這不能一概而論。準確的做法是：只是在下屬需要的時候，才緊密親密地監視他們。一旦他們能自己履行職責，就應該放手讓他們自己治理。

　　4、反饋面談

　　反饋面談不僅是主管和下屬對績效評估結果進行溝通并達成共鳴，而且要分析績效目標未達成的原因，從而找到改進績效的方向和措施。因為治理者和員工對反饋面談的心理壓力和畏難情緒，加之治理者缺乏充分的預備和必要的面談溝通技巧，往往使反饋面談失效甚至產生負作用，這是需要留意克服的。

　　5、績效評估

　　就是我們通常所說的績效考核或評價環節。在績效治理過程中，評價是一個連續的過程，而績效評估是過程中依據設定的評估方法和尺度進行的正式評價。鑒于績效結果一般需要較長時間才能體現出來，以及績效評估等級的敏感性，越來越多的企業傾向于半年或一年評估一次。

　　6、制定績效改善計劃

　　根據反饋面談達成的改進方向，制定績效改進目標、個人發展目標和相應的步履計劃，并落其實下一階段的績效目標中，從而進入下一輪的績效治理輪回。

　　也許有人會說，我們連績效考核這一環節都做不好，要做好完整的績效治理的過程豈不更難。實在，治理題目一般是系統題目，依賴“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的方法不能奏效，需要采取系統的解決題目?？冃е卫硐到y作為一個完整的治理過程，假如只是把精力花在績效考核上，確實難以見到成效。唯有將各個環節運作良好，才能使績效治理行之有效。