以下以酒店經理為例，為大家提供一則酒店經理績效考核方案范本，供各位參考。

　　一 總則

　　1、為提升經理人員的工作績效管理，提高酒店的整體運行效率，促進酒店持續快速發展，特制定本則員工績效考核管理制度。

　　2、通過對經理人員的工作業績、工作能力、工作態度進行客觀評價，為酒店經理人員薪酬管理提供有效依據，激勵經理人員努力改善工作績效，提高自身能力，提升管理水平。

　　3、本制度適用于公司經理級人員。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　二 考核實施主體

　　4、酒店成立經理人員績效考核領導小組，負責經理人員績效考核工作的組織實施，由總經理直接領導。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　5、考核小組成員由行政、財務、經營工作高層管理人員擔任，行政人事部為考核小組下設日常工作辦公室。

　　7、考核小組根據考核工作實際下設相關工作小組，安排相關人員具體負責考核數據統計工作。

　　三 考核類別

　　8、考核分為月度考核和年度考核兩個類別。

　　四 考核內容

　　9、考核內容分為工作業績、工作能力、工作態度三部分。

　　10、工作業績考核，是對經理人員履行崗位職責、完成酒店各項指令、實施部門管理情況的考核。工作業績重點考核內容和標準如下：

　　(1)組織落實經營工作計劃，部門年營業目標額，并按月分解，完成率達100%。

　　(2)部門成本費用控制在酒店規定預算內，成本費用節約率達 %。

　　(3)有規范健全各崗位服務質量(工作質量)標準和流程，執行率100%。

　　(4)嚴格落實酒店下達各項工作指令，指令性工作完成率100%。

　　(5)嚴格執行走動式管理，監督檢查員工的工作狀態和工作質量，指導員工的工作，及時發現員工存在問題隨時解決。

　　(6)妥善處理客人投訴，處理客人投訴及時率100%。

　　(7)酒店聯合檢查無不良通報，日常質檢出現的問題認真對待和處理。

　　(8)積極開展部門崗上培訓、崗位練兵，培訓計劃完成率100%，員工業務技能達標率100%。

　　(9)積極參加酒店優質服務百日競賽活動，活動達標率70%。

　　(10)加強員工隊伍日常管理，無嚴重違紀行為，員工違紀率低于 %，出勤率達100%。

　　(11)認真落實酒店會議接待和婚宴接待各項工作，涉及本部門的工作安排詳實周密，無組織疏漏，客戶滿意度100%。

　　(12)與各部門溝通協調情況良好，內部投訴率為0。

　　(13)部門資產管理規范，責任落實到人，設施設備報修及時，設施設備完好率100%。

　　(14)部門營業、辦公、庫房各區域環境衛生合格率100%。

　　(15)導致酒店經濟損失和影響酒店社會聲譽的工作失誤為零。

　　11、工作能力考核，是對經理人員的組織協調能力、分析判斷能力、領導能力、創新能力、學習能力、業務能力、指導能力、執行能力、授權與激勵能力等的考核。

　　12、工作態度考核，是對經理人員工作事業心、責任感、主動性、紀律性、協作性、奉獻精神等進行考核。

　　13、根據經理人員所在職位特征不同，考核具體內容和標準有所不同，酒店按職位制定相應崗位經理人員績效考核量表，按量表進行考核評定。

　　五 績效考核管理辦法

　　14、月度考核，以工作業績考核為重點，按經理人員績效考核量表規定標準實施考核。月度考核是年度考核的基礎。

　　15、月度考核總分100分，每個考核項目分達標、基本達標、不達標三個考核評價。被考核項目達到考核要求標準，為“達標”，得標準分滿分;被考核項目未達到考核要求標準，小有差異，或因不可抗力因素影響未能完全符合考核標準要求，申訴理由正當屬實，為“基本達標”，考核者依據實際情況評標準分的60%-90%分值;未能達到考核標準要求，又沒有正當申訴理由，為“不達標”，不得分值。

　　16、年度考核，是對工作業績、工作能力、工作態度的綜合評定。

　　年度考核得分=月度考核的平均得分×60%+年度測評得分×40%

　　17、年度測評以工作能力和工作態度考核為重點，考核實行百分制，考核內容包括：

　　(1)述職報告評定，10分。經理級人員對全年工作業績情況形成書面述職報告，并進行述職演說。考核小組依據述職情況進行考評計分。

　　(2)基礎知識考試測評，10分，考察被考核者酒店知識、管理知識、專業知識儲備情況。

　　(3)直屬下級和下級員工代表民意測評，20分。

　　(4)經理級人員互評，10分。

　　(5)其他部門員工代表民意測評，10分。

　　(6)直屬上級總經理評定，20分。

　　(7)考核調查，20分，考核組依據擬定的調查提綱對被考核者進行考核調查，分別與被考核者本人、直屬下級、下級員工代表進行面談，了解被考評者工作情況和綜合表現。

　　年度測評得分統計后，年度測評總分公開，具體項目得分情況保密。

　　六 考核分工

　　18、考核小組下設安全保障、財務統計、行政質檢三個工作組。

　　19、財務統計工作組負責對經理人員財務運營類績效指標完成情況進行月度和年度統計，對部門財務運營管理進行考核評定。

　　20、行政質檢工作組負責對經理人員下屬部門日常管理和下屬員工管理工作進行考核，包括對酒店指令性工作完成情況和員工服務(工作)質量、儀容儀表、勞動紀律、員工培訓、獎懲記錄、內外部投訴等方面工作進行考評。

　　21、安全保障工作組由安全保衛、設備維護、客戶投訴相關工作負責人組成，負責對經理人員部門相關工作進行考評。

　　22、考核小組依據各工作組考評計分，對經理人員工作績效進行綜合分析和考評，測算考核得分，填寫考核結果表，撰寫考核評語，提出初步改進意見。

　　七 績效溝通與改進

　　23、考評小組將考評結果告之被考核者，就績效考評的結果與被考核者進行面談。若被考核者對考核結果無異議，則在考核結果表上簽字表示確認;若有異議，可進行考核申訴。

　　24、在對被考核者的績效考評結束后，考核小組與被考核者共同對被考核者績效中未達到酒店要求的內容進行深入分析，并制定相應的改進計劃，為被考核者提供績效改進指導和幫助，并跟蹤其改進結果。

　　八 考核申訴

　　25、被考核者對考核結果不服，有權進行考核申訴。

　　26、考核申訴有效期為績效溝通面談結束后的一個星期之內，進行績效考核申訴須填寫“績效考核申訴表”交至行政人事部。

　　27、考核小組在接到申訴后的10個工作日內對考核結果進行復查，并給予答復。

　　九 考核管理與應用

　　28、經被考核者簽字確認后的考核成績資料由行政人事部整理后，報送總經辦存檔。

　　29、考核小組對經理人員的考評成績分成a、b、c、d四個等級。a級，考核成績90分以上(含90分)者;b級，考核成績80-89分者;c級，考核成績60-79分者;d級，考核成績60分以下者。

　　30、考核成績可作為被考核者評先選優、獎金發放、薪資調整、職務升降、培訓考察等的重要依據。

　　31、a、b級成績獲得者，酒店給予其年度兌現獎金;c級成績獲得者，須在20個工作日內制定并上報績效改進報告，考核小組審議通過后，方可發放年度兌現獎金;d級成績者，取消其年度兌現獎金及下一年度錄用資格。

　　32、被考核者考核期內出現下列行為，酒店實行一票否決，取消被考核者全部年終獎金并按酒店規定實施處罰：

　　a、貪污索賄、吃拿卡要行為;

　　b、嚴重的安全保衛事件;

　　c、由于管理不善造成資產嚴重損壞的行為;

　　d、出現嚴重的客傷投訴;

　　e、因管理混亂，出現嚴重的經濟責任和經濟糾紛事件;

　　f、擾亂酒店正常工作秩序、對酒店社會聲譽造成不良影響的其他行為。

　　33、成本費用(包括管理成本、經營成本、工資成本等)超出財務規定預算指標，按超出預算額占預算額比例，扣出被考核者年終兌現獎金相應等值比例，扣完為止。

　　十 附則

　　34、本制度同樣適用于考核小組成員經理的考評，對小組成員經理和小組工作人員進行考評時，被考評者須進行有效回避。

　　35、本制度自頒布之日起生效，解釋權歸行政人事部，未盡事宜由考核小組共同討論確定。

　　酒店管理綜合考核方案

　　酒店的經營管理是一門綜合的科學, 因此在考評管理者的業績方面, 也需要有綜合的考核方法, 從橫向來講, 酒店本身需要同行業, 同類型或者同系統的酒店比較, 從縱向來講, 還需要同以往的業績和預算做比較。 考核不單要考慮酒店的經營利潤(gop)同時還需要考慮業主的投資回報(nop)。 考核的指標也應具體化, 從gop率、nop率、人事費用占收入的比率、人均創利、平均nop值等, 都可以作為考評業績的指標。

　　建議的考核的基本原則

　　以gop率為基本的考核手段, 以gop額作為每年花紅提取的基數, 再以1) nop歷年平均值, 2)人事費用比率及3)人均創利比率作為加減所提取花紅的調節手段。

　　具體方案如下:-

　　1. 以gop率為基本考核手段

　　gop率是考核經營管理的綜合指標。 各酒店必須以行業平均gop率(或同類型酒店)為標準, 達到行業平均水平的, 酒店按照gop的實際數額提取10%作為基本花紅, 若低于行業平均水平的, 只能提取gop的5%作為基本花紅, 如若低于行業平均水平達35%以上者, 不給予提取花紅。 例舉: 假設行業gop率為15%, a酒店實現1,700萬元gop, gop率為16%, a酒店可提取170萬元作為基本花紅; b酒店實現2,000萬元gop, gop率為12%(以百分比計是低于行業平均率之20%), b酒店只能提取100萬元作為基本花紅。

　　2. 以nop作為調節杠桿之一

　　以各酒店歷年的nop的平均值作為考核指標, 當年nop在歷年平均值以下的, 少于平均值10%則扣減提取花紅的10%, 少于20%的, 扣減20%, 并依此類推。 當nop高于歷年平均值時, 高于平均值10%, 則按照已提取的花紅基數加發5%, 并依此類推。 例舉: 上述a、b兩家酒店分別提取了170萬、100萬作為基本花紅, a酒店nop低于平均值30%, 則170萬 – 170萬x30% = 119萬元。 b酒店的nop則高于歷年nop之平均值15%, b酒店之調整后花紅為107.5萬元。

　　3. 以人事費用比率為調節杠桿之二

　　酒店的人事費用占收入之比率反映了酒店管理是否精兵簡政, 嚴控人手開支, 合理用工的水平。 酒店應以市場同行業(同類型)酒店的人事費用比率作標準, 低或相同于同行業的, 可以不扣減花紅, 但比率高于同行業的, 每增加2個百分點則要扣減已提取花紅的10%, 并依此類推。

　　4. 以人均創利(gop)比率為調節杠桿之三

　　人均創利亦為一個十分立竿見影之評核工具, 但鑒于此資料并未于香港旅游局之每年調查報告中, 故擬作本集團同地區之兄弟酒店作內部比較。 比較后, 由業主公司酌情處理。 但亦建議先作出此酌情權所影響之提取花紅加減百分比上、下限 (如10%), 以免留下大量爭議空間。

　　其它備注

　　1. 上述各項所需之市場及同業資料(除單人創利外), 全可以每年由香港旅游局之業務統計報告中所得悉。 但鑒于統籌報告需時, 故公布之時候約為每年年中(即于2001年中才公布2000年之報告)。 故如真的采用此評估標準, 基本上是以上一年度之同業成績相比。

　　2. 新酒店因未有過去nop值作依據, 故將以兄弟酒店之nop值總和為依據。 但因新酒店又受到新進入市場之各項壓力, 未必能追及各兄弟酒店之nop值總和時, 業主則可以運用單人創利標準下之酌情權加以適當之處理。

　　3. 各酒店亦選訂立一個公平、公正及透明之內部員工表現評估制度, 從而以表現與花紅制度掛勾。