這個挑戰(zhàn)阿里巴巴集團在2008年提出“新商業(yè)文明”的時候就意識到了。當信息文明全面取代工業(yè)文明的時候，公司，這個工業(yè)時代最重要的組織創(chuàng)新，也必須被超越。

　　未來組織需要超越傳統(tǒng)公司的運作方式。

　　這個挑戰(zhàn)阿里巴巴集團在2008年提出“新商業(yè)文明”的時候就意識到了。當信息文明全面取代工業(yè)文明的時候，公司，這個工業(yè)時代最重要的組織創(chuàng)新，也必須被超越。

　　然而，什么才是互聯(lián)網(wǎng)時代的創(chuàng)新組織模式?過去的七八年，阿里巴巴進行了眾多的嘗試。從內(nèi)部建設共享平臺，到“賽馬”的創(chuàng)新機制，再到用自己開發(fā)的基于網(wǎng)絡的內(nèi)部協(xié)同軟件替換掉傳統(tǒng)的erp(企業(yè)資源計劃)。雖然積累了不少經(jīng)驗，但感覺還沒有找到未來明確的方向。回答這個問題比阿里巴巴想象的要困難得多。

　　《重新定義公司：谷歌是如何運營的》記錄了谷歌在這方面的嘗試和思考。書的核心觀點簡單明了：未來企業(yè)的成功之道，是聚集一群聰明的創(chuàng)意精英(書中稱為smart　creative)，營造合適的氛圍和支持環(huán)境，充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，快速感知客戶的需求，愉快地創(chuàng)造相應的產(chǎn)品和服務。這意味著組織的邏輯必須發(fā)生變化。傳統(tǒng)的公司管理理念不適用于這群人，甚至適得其反。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　雖然未來的組織會演變成什么樣，現(xiàn)在很難看清楚，但未來組織最重要的功能已經(jīng)越來越清楚，那就是賦能，而不再是管理或激勵。

　　工業(yè)時代最深刻的觀察者彼得·德魯克，把過去200年的組織創(chuàng)新總結為三次革命。順著這個思路，衍生出第四次革命。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　第一次是工業(yè)革命(industrial　revolution)，核心是機器取代了體力，技術(technology)超越了技能(skils)。

　　第二次是生產(chǎn)力革命(produc-tivity　revolution)，大致從1880年到第二次世界大戰(zhàn)，核心是以泰勒制為代表的科學管理的普及，工作被知識化，強調(diào)的是標準化、可度量等概念。公司這種新組織正是隨著科學管理思想的發(fā)展而興起。

　　第三次是管理革命(manage-ment　revolution)，知識成為超越資本和勞動力的最重要的生產(chǎn)要素。和體力勞動相比，知識工作者是否努力工作很難被直接觀察和測量，相應地，管理的重心轉向激勵，特別是動機的匹配(incentive　alignment)。期權激勵是這20年高科技企業(yè)大發(fā)展最主要的組織創(chuàng)新。

　　第四次革命，即“創(chuàng)意革命”(creative　revolution)。從互聯(lián)網(wǎng)到移動互聯(lián)網(wǎng)，再到物聯(lián)網(wǎng)，從云計算到大數(shù)據(jù)，未來商業(yè)的一個基本特征已經(jīng)非常清楚，那就是基于機器學習的人工智能將成為未來商業(yè)的基礎。雖然對于人工智能的未來有著巨大的爭議，特別是機器能否超越人腦，甚至是否會反人類，但一個基本的共識是，在可見的未來，機械性的、可重復的腦力勞動，甚至較為復雜的分析任務，都會被機器智能取代。

　　在創(chuàng)意革命的時代，創(chuàng)意者最主要的驅(qū)動力是創(chuàng)造帶來的成就感和社會價值，自激勵是他們的特征。這個時候他們最需要的不是激勵，而是賦能，也就是提供他們能更高效創(chuàng)造的環(huán)境和工具。以科層制為特征、以管理為核心職能的公司，面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。

　　意識到了這一點，那么，賦能的原則如何體現(xiàn)呢?

　　1、激勵偏向事成之后的利益分享，而賦能強調(diào)的，是激起創(chuàng)意人的興趣與動力，給予挑戰(zhàn)。唯有發(fā)自內(nèi)心的志趣，才能激發(fā)持續(xù)的創(chuàng)造。命令不適用于他們。因此，組織的職能不再是分派任務和監(jiān)工，而更多的是讓員工的專長、興趣和客戶的問題有更好的匹配，這往往要求更多的員工有自主性、更高的流動性和更靈活的組織。我們甚至可以說，是員工使用了組織的公共服務，而不是公司雇用了員工。兩者的根本關系發(fā)生了顛倒。

　　2、賦能比激勵更依賴文化。文化才能讓志同道合的人走到一起。創(chuàng)意精英再也不能用傳統(tǒng)的方法去考核、激勵，公司的文化氛圍本身就是獎勵。本質(zhì)上他們都是自驅(qū)動、自組織的，對文化的認同非常較真。為了享受適合自己的文化，創(chuàng)意精英愿意付出、擁護、共創(chuàng)。一個和他們的價值觀、使命感吻合的文化才能讓他們慕名而來，聚在一起，奮發(fā)進取，因而組織的核心職能將演變成文化與價值觀的營造。

　　3、激勵聚焦在個人，而賦能特別強調(diào)組織本身的設計、人和人的互動。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，組織內(nèi)部人和人的聯(lián)系也更緊密。新興學科，例如復雜網(wǎng)絡和社會物理學的研究，都指出人和人之間的互動機制的設計對于組織的有效性可能遠大于對于個體的激勵。

　　谷歌adwords廣告體系的突破就是5個員工在玩桌球的時候，看到拉里·佩奇對廣告質(zhì)量的挑戰(zhàn)，一個周末就把adwords廣告體系的算法搭建完成。而且這5個人沒有一個人是廣告部門的。這個傳奇背后依然是一系列配套的機制設計，例如每周員工大會的透明溝通、員工的自主權、跨部門調(diào)動資源的能力等。所以，促進協(xié)同的機制設計，這是未來組織創(chuàng)新最重要的領域。

　　德魯克在他最后一本書《21世紀的管理挑戰(zhàn)》中提到，預測未來的最好方法是參與創(chuàng)造。