“從事人才管理與咨詢，給我?guī)韮纱蠡貓?bào)：一是促使自己持續(xù)學(xué)習(xí)，讓我的專業(yè)水平日趨卓越;二是栽培更多的人才，讓他們實(shí)現(xiàn)自身都想象不到的成功。”

　　“卓越是永恒的，它跳出了時(shí)間的苑囿;成功不代表卓越，它只是某個(gè)階段的勝利。”陳俐同說，“頂尖的領(lǐng)導(dǎo)們都非常重視人才管理，尤其是如何以此帶領(lǐng)公司走向卓越。”

　　這位祖籍汕頭、地地道道的新加坡人，通曉普通話和英語，行跡遍布馬來西亞、印尼、越南、印度、日本、韓國、澳大利亞、中國等地。作為睿仕管理亞太區(qū)執(zhí)行總裁，陳俐同精于全球人才管理、戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　不要“抹殺”了人才

　　2002年，陳俐同因工作角色調(diào)整來到上海。通過觀察和研究，他發(fā)現(xiàn)，以2000年為界，前十年，中國很多企業(yè)在人才方面的重點(diǎn)工作就是吸引和留住“對”的人才。那時(shí)候，員工平均不到兩年就會跳槽，這成為組織最頭疼的事。信息源:惠州人才網(wǎng)_www.dcxycff.com_雄鷹標(biāo)志<;/span>

　　有一次，陳俐同在演講中提問：“有誰曾在一個(gè)企業(yè)里待過三年?”場下三百人中舉手的少得可憐。大多數(shù)人選擇離職是想換工作，積累經(jīng)驗(yàn)。“多待一會兒。”陳俐同建議。一個(gè)人如果在企業(yè)里待不住三年，是很難學(xué)到東西的。

　　2000—2010年，中國企業(yè)逐漸走向成熟，開始跟西方的人才管理系統(tǒng)接軌，日益凸顯的人力成本問題讓企業(yè)更注重對人才的評鑒與潛能開發(fā)。在陳俐同看來，管理者應(yīng)該捫心自問：“我是否熟悉內(nèi)部的人才?”這決定了他們的人才委派策略：如何與公司戰(zhàn)略掛鉤。如果做不到這一點(diǎn)，很可能出現(xiàn)這樣的狀況：某上海公司的總經(jīng)理在現(xiàn)任崗位上表現(xiàn)卓越，于是，被調(diào)往內(nèi)蒙古拓展市場，結(jié)果一敗涂地。信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.dcxycff.com_雄鷹標(biāo)志

　　“這是一個(gè)雙輸?shù)木置妗！标惱此嫉馈５谝唬芾碚邿o意中“抹殺”了這個(gè)人才;第二，組織損失了一個(gè)在原有崗位上的優(yōu)秀人才。所以，很多企業(yè)已經(jīng)意識到，人才的管理不只是簡單地?fù)碛幸粋€(gè)系統(tǒng)流程，還必須要有精準(zhǔn)的人才評鑒作支撐。

　　如今，企業(yè)已進(jìn)入新的人才時(shí)代：成就“卓越”人才。這將是驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展的主要?jiǎng)恿Α?

　　風(fēng)物長宜放眼量

　　綜觀國內(nèi)外企業(yè)的人才管理，陳俐同指出，在那些人才體系發(fā)達(dá)的西方企業(yè)里，員工的要求相對簡單，工作安穩(wěn)、職業(yè)方向清晰可能就足夠了。“但在中國，企業(yè)人才管理可沒這么輕松。”

　　企業(yè)要迎合員工的需求，是第一個(gè)不同點(diǎn)。陳俐同舉例道，有員工會這樣反饋：“我沒有太多時(shí)間可以耗著，給企業(yè)打工，我的職業(yè)生涯是什么?別讓我干了十年，才來談這個(gè)問題。我等不及。”

　　第二，中國本土人才常常是先要求企業(yè)給予職位，再證明自己有能力做好，而國外恰好相反。“原因是在中國，企業(yè)人才供不應(yīng)求，尤其是高素質(zhì)人才。跨國企業(yè)、民企、國企，都是如此。”陳俐同說。所以，當(dāng)人才供應(yīng)和企業(yè)、市場的需求背道而馳時(shí)，企業(yè)人才管理的重要性就更加突出。

　　“當(dāng)然，國內(nèi)外的企業(yè)與學(xué)府教育界的人才培養(yǎng)契合度也是不同的。”陳俐同介紹，在新加坡、泰國、印尼、馬來西亞等國的學(xué)校，從7歲起就已開始培養(yǎng)小孩子的“領(lǐng)導(dǎo)力”。在實(shí)地拜訪時(shí)，陳俐同感受到了極大的震撼：“帶領(lǐng)我們參觀的不是校長，也不是老師，而是穿著西裝、打著領(lǐng)帶的7歲小朋友。”

　　對于過去十年最核心的人才管理變化，陳俐同表示，以前，如果誰能吃透中國，企業(yè)就需要誰，如今，誰能把握世界，誰就更可以稱得上是人才。“人才管理是需要遠(yuǎn)見的，企業(yè)管理者們要學(xué)會‘風(fēng)物長宜放眼量’。”

　　比如在中國，有一個(gè)似乎不太符合邏輯的現(xiàn)象：人口有13億，卻依然人才短缺。他解析道，“人”不等于“人才”，當(dāng)企業(yè)談到“人才”時(shí)，其實(shí)就意味著個(gè)人的才能要和組織的策略有所匹配。“不只是中國，在領(lǐng)導(dǎo)人的短缺問題以及快速培育領(lǐng)導(dǎo)人所面臨的壓力上，亞洲地區(qū)的形勢都比較嚴(yán)峻。”陳俐同進(jìn)一步指出，留住頂尖人才、加快領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、雇用并激勵(lì)頂尖人才，是亞洲人力資本專業(yè)人士普遍面臨的三個(gè)主要挑戰(zhàn)。

　　另一個(gè)現(xiàn)象是民營企業(yè)越來越吃香。“民企的未來積極正向，發(fā)展空間大，薪資漸漲，恐怕是主要因素。”不過，陳俐同強(qiáng)調(diào)，如果人只關(guān)注錢的多少，他就會忘記更重要的技能增長。如果口袋鼓了，腦袋仍很陳舊，他早晚也會出局——尤其是當(dāng)經(jīng)濟(jì)形勢不佳時(shí)，薪水最高的那個(gè)人，往往首當(dāng)其沖，要么被降薪，要么被裁。

　　“華人常講一句話，‘花無百日紅’，道理就在于此。”陳俐同說。

　　陳俐同建議，民企的管理者還應(yīng)注意，在組織擴(kuò)張、大量汲取人才的同時(shí)，不要忽略對組織自身的衡量：“我們已經(jīng)卓越了嗎?”歷史能給人們帶來最好的教誨，20世紀(jì)70年代曾經(jīng)輝煌一時(shí)的日本企業(yè)，如今也遭遇“人才天花板”，中國的民企如何避免步日本后塵，值得反思。

　　人才管理不是花瓶

　　考核、取經(jīng)、探索，是保持企業(yè)人才競爭力的不同方法，但本質(zhì)上，都要回歸到學(xué)習(xí)與創(chuàng)新之路。有時(shí)，成功的企業(yè)不可避免地會自傲起來：“我是不會犯錯(cuò)的。我已經(jīng)很成功，你還有什么東西可以教我?”

　　“這恰恰是出錯(cuò)的開始。”陳俐同告誡道。

　　陳俐同認(rèn)為，企業(yè)一時(shí)的成功，可能只是源于市場或機(jī)遇因素的推動(dòng)，而要想成就百年老店，需要在企業(yè)家和n個(gè)“下一代”之間做好人才接力，“培養(yǎng)親屬接班人，選用符合公司創(chuàng)始愿景的職業(yè)經(jīng)理人，并行而治，是上上之策。”

　　“對于人才管理，領(lǐng)導(dǎo)者如何突破自我也很關(guān)鍵。”陳俐同說。不知道自己的盲點(diǎn)，是一些企業(yè)管理者的最大問題。對周邊即將發(fā)生的事一無所知，更是一種危機(jī)。“多聽、多學(xué)、多接納，才是正解”，因?yàn)槌晒Φ娜耸恳欢ㄓ姓虻乃悸罚麄兂３Ｋ伎肌癶ow do we make it happen”，而消極的人往往會說“it won't happen”。

　　因此，在組織走向卓越的過程中，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人都應(yīng)該思考：公司對“卓越”的定義是什么?假如明天我的公司消失了，這個(gè)社會是否會缺少什么?如何通過人才管理幫助公司戰(zhàn)略落地?“日本企業(yè)就有一個(gè)軟肋：不重用當(dāng)?shù)厝瞬拧！标惱e例道。在不同國家或地區(qū)，許多日資企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都是日本人，不管當(dāng)?shù)貑T工如何努力，業(yè)績有多好，它們都會派一個(gè)日本人來坐鎮(zhèn)監(jiān)管。

　　“人才管理不是花瓶。如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠持續(xù)地學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，知人善任，企業(yè)離卓越之日也就不遠(yuǎn)了。”陳俐同說。
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