在跳槽問題上，近幾年出現(xiàn)了兩個(gè)值得研究的現(xiàn)象。一個(gè)是頻繁跳槽，一個(gè)是集體跳槽。因?yàn)榧w跳槽更具有轟動效應(yīng)，對企業(yè)的危害更大，所以，屢屢見諸報(bào)端。tcl的萬明堅(jiān)、方正集團(tuán)的周險(xiǎn)峰、創(chuàng)維的陸強(qiáng)華、“小霸王”的段永平……每一次諸如此類的新聞，都使老板們心驚肉跳好一陣。心中不可避免地會掠過一串問題：這種事究竟為什么會發(fā)生?會不會發(fā)生在我的身上?能夠避免嗎?應(yīng)當(dāng)怎樣避免?

　　一、集體跳槽的成因及分析

　　分析跳槽的原因，無非有以下幾種：

　　第一種是自感不勝任工作，為避免被動挨“炒”，不如主動“炒”人，再換個(gè)更適合的工作。這種跳槽是老板最歡迎的，對跳槽者實(shí)際上也是一種好事，我們不妨稱作“雙贏型跳槽”。其實(shí)，有些老板就很善于運(yùn)用這種炒法，故意“設(shè)局”，另不稱職者主動離開;

　　第二種是對工作自感不錯(cuò)，對待遇不滿，而老板認(rèn)為該員工的能力和業(yè)績不足以提高待遇。由于在待遇問題上與老板達(dá)不成共識，只好另謀高就。這種跳槽雖然雙方都有遺憾，但是，對雙方并不構(gòu)成傷害，我們不妨把這種跳槽稱作“遺憾型”跳槽。筆者沒有作過具體調(diào)查，估計(jì)，目前的跳槽50%以上應(yīng)該屬于這種。信息源:惠州人才網(wǎng)_www.dcxycff.com_雄鷹標(biāo)志<;/span>

　　第三種是自感能力和抱負(fù)較高，在本企業(yè)的職業(yè)生涯已經(jīng)遇到“玻璃頂”，或者由于體制或管理原因，自感無法發(fā)揮作用，一時(shí)又看不到企業(yè)改進(jìn)的跡象，只好另謀高就。一般這種跳槽對跳槽者是一種解脫，對老板則構(gòu)成一定的傷害。我們也可以把這種跳槽稱作“解脫—傷害型”。這種跳槽在高速成長型公司一般不多見，而發(fā)展進(jìn)入平臺期的企業(yè)一般發(fā)生頻率較高。

　　第四種是一方面對自己所在企業(yè)的待遇不滿，同時(shí)感覺能力很強(qiáng)又沒有機(jī)會充分發(fā)揮，威望較高又受到老板猜忌或打壓，另一方面，又遇到來自外界的待遇、地位、機(jī)會等多重強(qiáng)大誘惑。于是率部出走，集體跳槽。這種跳槽對老板一般具有釜底抽薪性質(zhì)，對老板會造成惡性傷害。我們不妨成為“惡性跳槽”。信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.dcxycff.com_雄鷹標(biāo)志

　　其實(shí)，集體跳槽的出現(xiàn)，還有一個(gè)隱藏的原因：

　　所有跳槽者都會遇到新企業(yè)的“適應(yīng)期陷阱”。這個(gè)“適應(yīng)期陷阱”是作者杜撰的一個(gè)用來描繪跳槽規(guī)律的詞匯之一。它來自作者在清華、北大、中央黨校等總裁培訓(xùn)班的人力資源課堂上講課時(shí)做過的一個(gè)簡單調(diào)查。作者針對老板身份的學(xué)員，問的問題是“職業(yè)經(jīng)理人從受聘到真正能發(fā)揮出自己的能力并作出相應(yīng)業(yè)績，一般有一段時(shí)間的適應(yīng)期。作為老板，您心理上所允許的適應(yīng)期有多長?”，大部分學(xué)員回答的是三個(gè)月左右。針對職業(yè)經(jīng)理人身份的學(xué)員，問的問題是“職業(yè)經(jīng)理人從受聘到真正能發(fā)揮出自己的能力并作出相應(yīng)業(yè)績，一般有一段時(shí)間的適應(yīng)期。作為職業(yè)經(jīng)理人，您認(rèn)為這個(gè)適應(yīng)期多長才合適?”，大部分學(xué)員的答案是至少需要六個(gè)月。職業(yè)經(jīng)理人的實(shí)際需要的適應(yīng)期與老板所接受的適應(yīng)期之間有三個(gè)月的空擋，作者把這三個(gè)月的空擋稱作跳槽的“適應(yīng)期陷阱”。

　　很多跳槽者沒有看到這個(gè)陷阱，跳槽后還沒有來得及發(fā)揮出自己的能力，就在新的老板面前失寵落“井”了。很多老板也沒有看到這個(gè)陷阱，在職業(yè)經(jīng)理人還沒有機(jī)會正常發(fā)揮能力時(shí)，就失去耐心將人推入“井”中。于是，有人就不得不頻繁跳槽，結(jié)果是越跳越糟;老板也不得不再到處挖人，但是，挖來又不能正確使用，形成人力資源市場的一個(gè)怪現(xiàn)象。

　　于是，想跳槽的職業(yè)經(jīng)理人和想“挖人”的老板在縮短適應(yīng)期方面很快達(dá)成了共識，他們找到了跳過“陷阱”的“絕招”：率隊(duì)集體跳槽。

　　二、集體跳槽的后果及其分析

　　但是，集體跳槽也沒有完全解決問題，總的來看，成功率并不算高。因?yàn)椋砻嫔希赎?duì)集體跳槽縮短了跳槽頭領(lǐng)的適應(yīng)期，但是，它也帶來了新的問題：第一，整個(gè)團(tuán)隊(duì)實(shí)際上已經(jīng)形成獨(dú)特文化的載體，它在融入新的企業(yè)時(shí)，比單個(gè)人的融入要困難得多，這就為今后該團(tuán)隊(duì)與新企業(yè)的其他人的合作帶來阻力;第二，跳槽跟隨者很快就會明白，自己實(shí)際上無疑于跳槽頭領(lǐng)的“陪嫁”，真正得到實(shí)惠的是帶頭者，自己與在原來的企業(yè)相比，并沒有增加多少待遇，但是，工作環(huán)境卻陌生了，由于業(yè)績一時(shí)上不來，甚至待遇比原來還會下降。于是跳槽團(tuán)隊(duì)逐漸開始瓦解。這又會給帶頭者造成負(fù)面影響……如此循環(huán)下去，多半也沒有什么好的下場。第三，跳槽頭領(lǐng)一般還會受到一種不正常心態(tài)的影響，作者把這種不正常的心態(tài)稱作“歸功于內(nèi)”的“心魔”。跳槽頭領(lǐng)之所以能夠率隊(duì)跳槽，一般是在原企業(yè)有不錯(cuò)的業(yè)績。但是，他會象所有人一樣，受“歸功于內(nèi)”心理的影響，把原來的業(yè)績都算在自己頭上，對原來企業(yè)品牌的影響、企業(yè)投入的影響、老板的影響、同事的貢獻(xiàn)、下屬的貢獻(xiàn)等等視而不見，必然對自己的能力形成高估。于是，為在新的老板面前鞏固自己的地位，自然用高估的能力為自己設(shè)定高指標(biāo)，老板受到“挖(外)來的和尚好念經(jīng)”的心理影響，也欣然接受。于是，合作在一種嚴(yán)重失實(shí)的目標(biāo)下開始了。結(jié)局也就可想而知。

　　經(jīng)過上述分析，作者想特別提醒準(zhǔn)備跳槽者：除了樹立基本的職業(yè)道德、基本的誠信之外，在決定跳槽之前，還要好好評估一下自己的業(yè)績、處境、能力，所有這些業(yè)績的取得，有多少是企業(yè)品牌的影響，多少是老板人格的影響，多少來自同事的幫助，多少來自下屬的貢獻(xiàn)，真正屬于自己的業(yè)績，還能有多少?自己對業(yè)績的貢獻(xiàn)率真的象自己感覺的那么多嗎?一旦自己失去這些幫助、支持后，還能有這樣的成績嗎?如果到新的企業(yè)，有哪些屬于自己的成功因素還會起作用?重新取得新的企業(yè)的老板、同事的認(rèn)可與幫助，真正發(fā)揮出自己的能力，需要多長時(shí)間適應(yīng)?新的老板會給你那么長的時(shí)間嗎?自己有多大的可能性會掉入“適應(yīng)期陷阱”?在經(jīng)過所有這些思考后，再做決策，可能成功的機(jī)會要多些。

　　作者還想特別提醒準(zhǔn)備接受跳槽者的老板，除了遵守基本的誠信和公平競爭原則外，在決定接受跳槽者之前，特別是接受集體跳槽者之前，好好評估一下自己的企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，你能駕馭這一個(gè)團(tuán)隊(duì)嗎?你的企業(yè)文化能融合這個(gè)團(tuán)隊(duì)的文化嗎?你的下屬對這個(gè)新的團(tuán)隊(duì)真的能接受嗎?真的能緊密合作嗎?你作好磨合、矛盾甚至對抗的心理和組織、制度準(zhǔn)備了嗎?如果對這些問題都有一個(gè)很好的分析與準(zhǔn)備，成功的可能性也會大些。

　　當(dāng)然，作者還想特別提醒每一個(gè)企業(yè)的老板，除了樹立基本的誠信、科學(xué)的人才觀之外，應(yīng)該經(jīng)常性地反思一下自己的行為、企業(yè)的文化與制度、企業(yè)的發(fā)展，你對你企業(yè)的20%的骨干人才進(jìn)行動態(tài)評估嗎?他們的待遇符合外部公平性嗎?他們的職業(yè)生涯目標(biāo)你了解嗎?你的企業(yè)還能容得下他們的職業(yè)生涯的發(fā)展嗎?你為他們設(shè)計(jì)職業(yè)生涯通道并提供必要支持了嗎?對營銷團(tuán)隊(duì)、技術(shù)團(tuán)隊(duì)，特別是這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的頭領(lǐng)你保持很密切的溝通嗎?你發(fā)現(xiàn)有什么很難融合的理念或思想嗎?他們的文化適應(yīng)性強(qiáng)嗎?你對關(guān)鍵崗位建立后備人才庫了嗎?當(dāng)這些問題不斷在腦海中出現(xiàn)、并切實(shí)采取行動時(shí)，企業(yè)在“跳槽”面前的抗震性就會大大增加，甚至對因人才大規(guī)模跳槽造成的地震具有預(yù)防功能。

　　作者: 彭晉杰 來源: 價(jià)值中國
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