3m一向以創新著稱。以人才推動創新，以創新留住人才，造就了其百年基業長青。

　　113歲的高齡還能如少年一樣擁有激情與活力?

　　“我也一直很驕傲，因為我們真的是一家特別的公司，一個世紀前就擁有所謂的互聯網思維。”在3m中國公司人力資源總監黃灝方看來，誕生于1902年的3m公司，有著十分獨立的企業文化，她喜歡一個比喻：進入這家公司，仿佛置身于一個奇妙的夢想校園，有著復雜的科系和研究項目，校園里有自發組織的興趣小組，校方會提供資金與支持，因而總能誕生奇妙的創新，進而創造產品和技術的全新篇章。但學校自身的運轉依然有條不紊，好比一架不斷開辟新領域的巨大航船。

　　22年的就職經歷，讓黃灝方深感在3m工作，對領導者的要求特別高，尤其是在管人和用人方面，不僅要給予員工自由，更要及時為他們排除障礙，告訴他們可能的方向。也就是憑借這樣的用人智慧，讓3m在眾多老牌企業出現所謂創新窘境并大幅裁員之際，卻依然能逆勢增長，不斷擴展領域，招兵買馬。

　　自由的黏性信息源:惠州人才網_www.dcxycff.com_雄鷹標志<;/span>

　　令3m人一直頗感驕傲的不僅是他們的創新文化，更是其驚人的創新成功。黃灝方告訴《中外管理》，在過去5年，3m在全球誕生了7萬種創新產品，平均每年推出500多種新產品——平均16個小時推出一種。其35%的銷售來自過去四年里新開發的產品。

　　從嬰兒紙尿褲的閉合系統到道路運輸反光標識，乃至女孩子臉上用的痘痘貼和汽車上普遍使用的隔熱膜，7萬種商品，數億用戶，如此復雜的產品線，如此高頻率的創新，究竟是怎樣做到的呢?信息源:惠州招聘網_www.dcxycff.com_雄鷹標志

　　“我們的很多產品都是在研究圍繞黏貼的問題，比如最著名的創新報事貼就是經典的產品之一，所以我們的企業文化，正是用推動創新來吸引和留住人才。”在黃灝方看來，與很多外企不同，雖然有校園招聘，但3m內部有個不成文的規矩，就是喜歡招那些已經工作兩三年的社會人，這些人往往有過工作經驗，也了解自己的興趣點，這樣的人才更好培養。

　　而除了一直留出15%的時間給員工自由發揮外，3m內部有非常有效和持續性的人才培養體系，比如一個銷售崗位，往往就有所謂的“天龍八部”經典教程，讓你從零做起也不害怕。同時，從進入公司第一天起，就會有各種興趣組等著你參加，在正式組織之外，你可以把整個全球的專家資源都利用起來，有大把的技術專家和管理者等著你的提問。

　　“我們一度還安排一些年輕的比如80后、90后員工，來采訪資深的高管，詢問工作方法及處理問題的關鍵點等，特別是關于自我管理環節。這些年輕員工特別喜歡問你是怎么安排時間的，如何開會更有效等，然后把采訪錄成視頻，讓更多的人分享。”黃灝方認為，與一般的工業企業不同，3m的產品線十分豐富，設計研究和創新的領域特別多，所以很多人來到這里后，可以與各個領域的專家一起激發出新的創意和火花。

　　在她看來，給予員工空間就是給予創新可能性，事實上，雖然公司規模不斷擴大，但是3m并沒有患上所謂的大企業病，就是由于從創新的角度思考如何滿足員工的需要。

　　兼容并包的藝術

　　沒有部門限制，不會扼殺任何人的創想，與一些依然實施金字塔機構的大型企業比起來，3m里可能有點“亂”，讓新來者摸不著頭腦。黃灝方介紹，任何員工可以與其他部門的同事自由組合，成立創新科研小組。公司還特別保證，創新小組具有獨立自主權和工作保障，這也為新產品的早期開發到最終的產品上市的整個流程進行保駕護航。特別是研究人員、市場開發人員與銷售人選的三邊溝通模式，使得3m內部從不用擔心創新會賠錢的問題。

　　而除了這種特定項目小組之外，3m內部最重要的創新活動是知識共享平臺，其實正是之前提到的社團風箏式組織——“技術論壇”。3m在全球27個國家都成立了技術論壇，共有成員超過一萬名，他們不隸屬任何一個部門，他們有自己的主席和成員，他們有自己的興趣與項目組，很多創意如果得到公司支持就會投入正式的研發。

　　同時在3m內部正式的全球研發中心，一共有46個核心技術平臺共同為五大事業部7萬種產品的創新承擔研發任務，這46個技術平臺也會經常交互進行跨界創新，同時再加上技術論壇這種非正式創新組織，使3m內部仿佛有一個無形而規模龐大的內部交互工作網絡，從而真正激發員工各種創新潛能，并進而為公司帶來了不可忽視的收益。

　　人才不是管出來的

　　但隨之而產生的問題也很明顯，對于管理者，特別是hr而言，工作的強度和難度陡增。不過，在人員規模達8200人的中國區，hr部門的工作人員只有區區30余名。

　　“很多人都會驚訝，你們這么少的人數，要管理那么復雜的業務，還要推動如此繁復的創新，怎么做到的?”在黃灝方看來，這除了有賴于自己的手下皆是精兵強將外，還在于他們獨特的工作模式。

　　首先就是要了解自身業務和各業務部門的業務。以她自己為例，雖然是學建筑出身，但進入人力部門之后，很快就由于業務需要成為薪酬和長期福利方面的專家。其中，對于部門的業務了解尤其關鍵，這樣才能根據事業部門管理者的要求篩選人才。

　　而最核心的，則在于一種獨特的3m人才管理態度，“我們因為鼓勵創新，除了鼓勵向資深員工學習，還要更開放地看待新晉員工，不僅僅是給他們支持，還要真正認可他們的思維模式，不要總是教導和糾正，要善于和他們溝通，爭取用最優的模式來提升他們。”黃灝方表示。

　　對于不少企業來說，每年大批新員工進入，給人力資源管理構成了很大難題。但在3m內部卻一直有一個觀點，對于人才培養要持跑馬拉松的心態，不能一味的教導。要認可員工的不斷進步，新一代解決問題的方式已經不同，為何不給他們空間讓他們發揮呢?讓他們在自身的經歷中體悟，就像推動他們創新一樣，人才不是管出來的，而是教化出來的。

　　如何教化?

　　靠文化、靠身體力行，更重要的是靠尊重和真誠。
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