寫在前面的話

　　十多年前，我曾在一個領先的hr門戶網站做專業編輯，經常會對優秀的hr進行采訪報道，也會做很多專業的調查研究，基本上對國內hr管理有著比較宏觀的認識。

　　后來就一直專注在培訓和人才發展領域。先是在乙方，賣過也聽過很多課、看過也做過不少解決方案。然后進了甲方，有很多具體的實踐。

　　既然有著從宏觀到微觀的完整經歷，我突然產生了一個念頭——回顧一下我這十多年來對企業培訓的觀察，梳理一下它的發展過程和演進脈絡。這可能會對我未來的工作有不一樣的啟發。

　　這似乎是個很有意思的想法。對我來說，總結也是個很好的學習方式。信息源:免費招聘網_www.rcxx.com_淘才招聘網

　　快從培訓升級到人才管理吧!

　　在本世紀最初的那幾年(這個叫法好像比較有歷史感)，培訓，還不是個很常見的事物。很多小公司是沒有培訓部門的。只有發展到一定規模的民營企業才會相對重視員工的培訓，基本上也就是派一些核心員工出去上一些公開課。但國企基本都有，通常叫人事處培訓科，主要是職業技能培訓為主。而外企還不錯，會有專門的培訓部，并有相對完整的培訓體系。信息源:免費人才網_www.rcxx.com_淘才招聘網

　　十多年過去了，現在很多企業已經不再叫培訓部了，紛紛改為學習發展部、人才發展部或企業大學等的。我現在所在的企業甚至還專門針對中高層管理者建立了“高級人才管理和發展部”，負責中高管的選拔、評估、任用和發展。[注：本文作者黃欽東(微信：hqd-td)就任職于這個部門]

　　名字的改變，意味著從理念、技術到實踐的全面轉變和發展。

　　但是，不管叫什么名字，我覺得有一點是不變的，目的都是希望通過人才的發展和成長來促進公司戰略目標的達成。

　　回顧這十多年的從業經歷，根據理念和實踐的變化，我粗略的把培訓相關工作的發展歷程劃分為四個階段：培訓→學習→人才發展→人才管理。這四個階段沒有明確的時間劃分或先后順序，往往都同時存在。

　　我試圖稍微展開一點來總結一下我對不同階段的觀察和理解，希望能夠拋磚引玉。

　　1.0階段：培訓

　　我這里說的培訓，更多是指課堂培訓。

　　十多年前，公司培養人才的主要方式就是讓員工去參加各種培訓課程。當時很多職場人士聽說摩托羅拉等大外企的員工每年有幾千塊錢的培訓經費可以自行安排去參加培訓，簡直就是各種羨慕嫉妒恨。

　　成熟一點的公司會形成一個培訓體系，通常包括業務、管理和組織三個維度。

　　業務：主要是指分人群的培訓，人群按管理層級、專業模塊和其他人群三個維度來劃分。比如管理層級就分為基層、中層、高層等;專業模塊的分為技術人員、市場營銷人員、財務人員等;其他人群包括新員工、管培生、海外人員等。

　　管理：包括制度、資源和運營三方面。制度就是培訓相關的一些流程、機制;資源就是課程、師資、網絡平臺等;運營就是培訓需求調查、培訓效果評估等。

　　組織：對于小公司，就是一個培訓部;大一點的公司，會在總部和分子公司(或bu)設二級機構?？偛康耐ǔ＝信嘤栔行模撠熢O計各種規章制度和解決方案;分子公司設有一個培訓部，負責實施。

　　這樣的培訓體系，在當時其實是比較罕見的。最常見的還是下面描述的這些情景：

　　絕大多數公司的培訓體系不完善，也沒什么規劃?；旧鲜窍氲侥淖龅侥?，有錢就做做，沒錢就放放;

　　需求不明確。hr基本就是個“課程販子”，年初時發個需求調查問卷表讓各部門填，然后業務部門要什么課就采購什么課，不怎么考慮公司的業務發展要求，也不會科學分析業務部門和學員的真正需求;

　　課程和講師不成熟。誰都可以當講師，講師什么都能講。我印象很深，當時有個講師能講100多門課，涵蓋企業管理各個方面。自稱“xx第一人”、“xx教母”的講師也很多;

　　形式單一。主要就是課堂講授，講師滔滔不絕、學員昏昏欲睡。有些講大課的講師則有很強的煽動性，學員聽完都像打了雞血似的，不過也就興奮那么一兩天，然后，就沒有然后了;

　　課程聽完就完了，很少有后期的應用;

　　效果評估主要就是課后填一個滿意度問卷。以“學員憑一時感覺來評價講師”作為培訓效果的評估，而不是講師評價學員或關注學員的行為或績效的改善，現在想想也是醉了~

　　……

　　以上這些并非我的杜撰，全部都是我當年進行中國企業培訓現狀調研的結果。往事不堪回首，盡管各種混亂和不完善，但這也符合事物發展的規律，新生事物就是如此，不管怎樣懵懵懂懂或跌跌撞撞，我們畢竟開始上路了。

　　2.0階段：學習

　　2004年美國菲尼克斯大學的一項研究表明：培訓效果中有26%來自于培訓活動前的學習(通常是非正式學習)，24%來自培訓活動本身，50%來自培訓活動的后續強化措施。研究還發現，盡管培訓效果只有24%來自傳統的培訓過程，但我們卻把超過80%的精力和金錢花在了這上面。

　　2006年美國培訓與發展協會(astd)曾對企業培訓失敗(培訓并沒有帶來預期結果)的原因做過一項研究，發現20%的培訓失敗是由于培訓前準備不足造成的;10%的培訓失敗是由于培訓方法在培訓設計、開發和實施過程中的錯誤使用造成的;70%的培訓失敗是由于學員培訓后沒有得到管理層的支持和責任承諾，或者沒有機會將培訓中所學到的知識應用到工作中并促進知識和技能的轉化及行為發生改變造成的。

　　這些研究結果極大的刺激了正處于“水深火熱”中的廣大培訓管理從業者。同時，各種西方的學習理念、技術、工具和最佳實踐，經過hr咨詢公司和媒體的傳播，像打了激素一樣迅速普及開來，簡直就是百花齊放、百家爭鳴。

　　在學習理念方面，“70-20-10”學習法則開始深入人心。麥肯錫曾從“對個人發展的重要性”和“對公司績效的影響”兩個維度來分析各種學習方法的有效性，結果是“在實踐中學習”>“向他人學習”>“自我學習”。麥肯錫建議我們在人才培養時應該投入70%的精力在在實踐中學習上(如挑戰性任務、輪崗等)，20%在向他人學習上(如上級/導師輔導等)，10%在自我學習上(如課堂培訓、書本學習等)。按照這個法則，很多公司除了常規的課堂培訓之外，開始積極建設輪崗制、導師制等學習發展方式。
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