確實，人才盤點是個很好的管理工具，對戰略實施和組織發展都起到很好的支撐作用，像ge、聯合利華、聯想等領先的公司一直都在實踐。目前市場上也有很多關于人才盤點的專業書籍，詳細介紹了如何操作人才盤點(how)，所以技術不是問題。

　　但是，我個人認為大家首先要搞明白我們為什么要做人才盤點(why)。同時，我還認為并不是所有公司都適合做人才盤點。

　　在討論之前，我們首先要明確一下什么是“人才盤點”。我所理解的“人才盤點”，全稱是組織與人才盤點(organization and talent review)，是對組織結構和人才進行系統管理的一種流程。在這個流程中，通過對組織架構、人員配比、人才績效、關鍵崗位的招聘和繼任計劃、以及關鍵人才的識別、發展、晉升和激勵等問題進行深入充分的討論，并制定具體詳細的解決方案和行動計劃，確保組織有高效的結構和適合的人才，以落實業務戰略，實現可持續成長。

　　為什么要做人才盤點

　　先來看看人才盤點究竟能幫助公司解決哪些問題，我們先自我評估一下這些問題是不是公司當前最急迫要解決的?如果是，那可以考慮開展人才盤點;如果不是或沒想清楚，那就建議大家先考慮清楚再行動。信息源:中國電商人才網_www.job003.cn_雄鷹標志

　　1、 確保組織能夠支撐公司的業務戰略

　　很多同行以為人才盤點僅僅只是針對人才的，其實人才盤點的起點是對于組織的盤點。我們首先要明確“基于公司未來的戰略目標，究竟需要怎樣的組織架構、崗位如何設計、職責如何分配”，然后再考慮相應的人才問題。信息源:電子商務招聘網_www.job003.cn_雄鷹標志

　　以筆者所在的公司為例。在2013年之前，公司的主營業務是網絡游戲的研發和運營，行業排名第三。經過對行業生態環境的分析，我們發現一個很殘酷的現實——渠道商(如qq、百度等)賺取了產業鏈中的絕大部分利潤，像我們這樣的研發商和運營商的利潤越來越低。通過一段時間的反復思考和論證，公司確定了一個新戰略——以現有游戲業務的利潤去建設海外網絡渠道，然后通過這些海外渠道在全球推廣游戲。

　　這里不過多介紹公司戰略的具體內容，只是想說明為了確保公司的新戰略能夠落地，通過人才盤點可以為我們的組織架構和人才需求與配置等方面的調整指明方向。比如在組織架構上，我們會在原來的游戲bg基礎上，新增移動互聯bg和海外bg，同時也為新增bg設計了相應的崗位/職責和hc等。

　　2、 了解人才現狀

　　通過上面提到的組織盤點，我們明確了組織架構和人才需求，然后我們還需要有效掌握當前的人才現狀，從而發現需求和現狀之間的差距。

　　了解人才現狀，主要是了解人才的數量、績效、素質和潛力等。我們需要知道目前哪些崗位的人才是充足/不足的，或是現在充足但未來會緊缺;哪些人才勝任/不勝任目前的崗位，或是可以承擔更高層次的職責。

　　同時還需要關注關鍵崗位的繼任計劃情況(即關鍵崗位的人才梯隊)，評估出每個管理(或專業)層級的人才儲備完整度。

　　3、 識別高潛人才

　　識別高潛人才是人才盤點的核心內容之一，既是人才梯隊建設的基礎，又可以明確重點培養的對象。

　　關于如何識別高潛人才，我曾寫過一篇文章《hr，你竟然還沒開始投資高潛人才》發布在微信公眾號中(hqd-td)，感興趣的朋友可以關注一下。

　　識別高潛人才最值得注意的就是評估標準和工具的問題。我知道很多企業說是有標準，但很多都只停留在一些口號或概念層面上，在內涵和行為層面并不明確，這導致不同的管理者對同一個人才的判斷會產生很大的偏差。

　　但在人才盤點的過程中，管理者們會對一個員工的領導力、潛力等要素開展充分的討論，這個過程有助于公司不斷澄清和統一人才標準。

　　4、 指導人才發展計劃

　　在人才盤點中，我們會對人才進行綜合評估，包括業績、領導力、潛力、經驗等。根據這些評估結果，并結合人才個性化的職業發展規劃，我們為關鍵人才或高潛人才量身定制發展計劃。這樣的發展計劃針對性更強、有效性更高。

　　去年，我負責實施一項針對中高管的人才盤點項目。其中有一個戰略部門的負責人明確提出希望兩年后能夠去做一個bu的總經理。盡管是從職能部門到業務部門，看似跨度很大，但經過我們的綜合評估，我們發現他的業務敏感度、戰略思維和領導力都不錯，潛力很好。只是之前的經歷更多聚焦在戰略職能方面，缺乏bu業務運營的經驗。于是我們為他制定了一個為期兩年的發展計劃，包括加入一個bu的領導班子，在協助這個bu的總經理進行戰略規劃的同時，參與該bu的運營管理。同時該bu總經理擔任其教練，幫助其提升運營管理能力。另外，他還需要去參加包括財務、市場營銷等在內的一系列的總經理課程。我曾在微信公眾號中(hqd-td)寫過一篇相關文章《領導力發展項目設計思路和實施心得》，感興趣的朋友可以關注一下。

　　這些具體可行的發展計劃需要得到高層管理者的認可，然后列入hr的工作任務清單，便于每個季度及時的跟蹤執行情況。

　　什么樣的公司不適合做人才盤點

　　可能你會說上面的這些問題都是你們公司當前想要解決的。好吧，我還想說，“想做”不等于“能做”。如果你們公司存在以下四種情況，在我看來就屬于“不能做”或“不適合做”。

　　1、 規模較小的公司

　　人才盤點是一個管理工具、是一種管理手段，既然是管理就會有成本，而人才盤點是的管理成本比較高。不僅時間周期較長，通常1-3個月不等;耗費的精力較大，最少也得2-3個人執行;耗費的資源也較多，比如各種評估工具、管理者的時間精力投入等，有的公司還要請外部咨詢公司來實施。

　　所以，我個人建議，對于人數不超過300人、年銷售額不到一億的小公司(這些數字僅供參考，還得結合公司的實際情況)，沒必要“勞民傷財”做人才盤點。公司業務簡單且規模不大，人也不多，老板不僅是業務負責人，也是最高的hr管理者，人才的選用育留都會參與，隨時扒拉一下就心里有數了，實在沒太多必要做正式的盤點，耗時費力，投入產出比不高。當然了，100萬有100萬的做法，10萬有10萬的做法，這是另外一個話題，先不多談。
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