短中長期系統規劃
高速成長的企業，人才跟不上企業的發展速度，出現短缺是不可避免的。針對這種狀況，企業需要未雨綢繆，及早規劃，有意識地儲備和培養人才，這樣才不會因人才短缺而處處被動。針對該企業已經發生的人才短缺，我們建議企業從短、中、長期三個階段來統籌規劃，系統解決這個問題。短期來說，主要是針對迫切急需的人才，通過外部招聘或內部提拔來解決;中期來說，針對普遍性的人才短缺，通過培養和培訓來提高他們的水平;長期來說，加強人才的可預見性，建立系統、持久的人才培養機制。由于該企業主要是中高層管理人員短缺，關鍵性技術員工、熟練技工短缺，因此，中期的人才培養和培訓就成了重中之重的工作。
鑒于行業和地域特點，我們建議該人才以內部培養為主，外部引進為輔。這主要是因為：內部人員能理解接受本企業的文化，不容易跳槽;同時，內部培養對現有人員也是一種激勵;再就是外部招聘很難招到合適數量和質量的人才，即使招到了，人才能否與企業充分融合也是問題。
短期措施：招聘和選拔人才
針對企業急需的、一時難以培養的人才，我們建議企業可以借助專業獵頭、專項招聘等形式，從外部引進。引進人才要堅持少而精的原則;要考察人員能否認同本企業的文化與戰略;在企業涉足的新領域，可以優先考慮引進外部人才;對于引進的高級人才，企業內部一定要有相應的人才梯隊來接應。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>
解決急需的人才，還可以通過內部提拔來解決。這時主要是根據人員績效檔案，選招有潛力、績效好、認同企業價值觀的人，而不單純強調能力，因為人才不認同企業價值觀，能力越強，對企業造成危害會越大。當然，提拔人才前要進行人才發展潛力測評，同時上崗前進行強化培訓，工作中主管要及時輔導。
中期措施：培養和培訓人才信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>
針對普遍性的管理人才和技術/操作人員短缺，主要通過大范圍的培養和培訓等形式來解決。具體解決措施如下：通過設置副職形式，快速培養復制管理人員;建立企業內部講師制度，快速培訓提高技術/操作人員水平。
快速復制管理人員
快速復制管理人員主要采取以下措施;首先挑選有發展潛力的骨干、后備管理人員，讓其擔任有經驗主管的副職，通過開展三步走的復制戰略：我干你看、你干我看到全面負責，讓其全面吸收優秀的管理經驗，迅速提高自身管理水平。需要說明的是：設置副職、助理的形式常因職責不清，多頭管理而被很多人所詬病，但從另一角度說，這是高成長企業大量培養后備干部非常有效的途徑。
我干你看階段：
讓后備管理人才在主管身邊，作為助理或副職，輔導主管的工作。人員通過觀摩主管的工作方式，處理問題的技巧等，可以獲得第一手的管理經驗。同時，主管有意識地安排一些任務給這些人員，逐步鍛煉他們各方面的水平。還可以通過參加管理決策會議、管理技能培訓，接受主管的直接輔導等，快速提高副職人員的管理能力，熟悉管理工作。
你干我看階段：
等到后備管理人員積累到一定的經驗，達到一定要求后，這時就可以安排他們具體負責部分管理職能工作。通過具體的管理實踐，讓他們得到第一手的管理經驗，鍛煉獨立工作能力，熟悉管理技巧，精通部門部分工作要求和知識技能。這時主管擔任的是輔導者的角色，站在旁邊觀察這些人員的工作，對這些人員進行及時輔導，解決他們面臨的問題。
全面負責階段：
當后備管理人員對所負責的管理工作得心應手后，這時就可以讓這些人員獨立承擔某一具體部門業務，主管把具體事務性工作全面移交給后備人員，這時就到了全面負責階段，而此時主管就擔負起了新的角色，主要監督后備人員的工作。在主管的指導下，后備管理人員鍛煉自己駕馭全局的能力以及處理復雜問題的能力，進一步熟練部門管理工作所需的知識技能。
為了防止主管留一手的策略，害怕教會徒弟餓死師傅的情況，我們參考美國通用電氣的做法：主管要提升，就必須有相應的接班人來接替，否則就不予晉升。我們對主管的考核也增加了相應的內容，管理人員必須對下屬進行輔導培訓，下屬人員水平得不到提升，主管就要負相應的責任。同時，該企業的高速發展使得主管的發展機會也非常多，也打消了主管的顧慮。
迅速提高技術/操作人員水平
解決技術、操作人才短缺的主要途徑是建立內部講師制度，由于該企業很多技術屬于專有技術，很多經驗也屬于獨家經驗，而且這類人員數量眾多，因此內部傳授是最好途徑。讓技術拔尖/骨干人才擔任講師，進行知識傳授和工作經驗分享。為了推行講師制度，我們制定了相應措施，包括講師隊伍的甄選、講課報酬待遇、講師培訓、講師評選a晉級等;更重要的是講師作為一種榮譽，通過企業老總頒獎、企業大力宣傳等，讓其他人員產生強烈的渴望。通過講師多種形式的授課和教材編寫等，讓企業技術人員、操作人員的水平得到迅速提升。
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