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第一步，精心做好 hr 戰(zhàn)略研討的準(zhǔn)備工作。確定完公司發(fā)展戰(zhàn)略之后，應(yīng)立即組織 hr 戰(zhàn)略研討會(huì)進(jìn)行貫徹落實(shí)。對(duì)于大型企業(yè)來說，研討會(huì)成員一般在 12-24 人之間，應(yīng)包括公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員、 hr 總監(jiān)、各二級(jí)部門經(jīng)理以及各分公司總經(jīng)理等，可分為 3-4 組進(jìn)行“頭腦風(fēng)暴”;同時(shí)還應(yīng)注意每組成員的有機(jī)搭配，應(yīng)確保每組中 hr 人員與各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的比例平衡，這樣既可以加強(qiáng) hr 人員和業(yè)務(wù)部門的交流，也可以幫助 hr 人員更好地了解公司目前所面臨的最緊迫競爭挑戰(zhàn)、企業(yè)利益相關(guān)者的價(jià)值取向以及公司急需改進(jìn)的劣勢等，增強(qiáng)大局觀。
第二步，明晰外部環(huán)境發(fā)展趨勢及公司競爭優(yōu)勢來源。在這一環(huán)節(jié)，首先要讓研討會(huì)成員對(duì)企業(yè)所面臨的外部環(huán)境進(jìn)行清晰的了解和探討，從而確定 “ 影響公司發(fā)展的外部環(huán)境發(fā)展趨勢優(yōu)先排序清單”。然后，基于此并結(jié)合企業(yè)自身情況，敲定“企業(yè)競爭優(yōu)勢優(yōu)先排序清單”。隨后，就每一項(xiàng)競爭優(yōu)勢確定 2 - 4 個(gè)相應(yīng)的考核指標(biāo)。例如，如果“創(chuàng)新”是公司的一項(xiàng)競爭優(yōu)勢，那么可考慮用“一定周期內(nèi)推出新產(chǎn)品的數(shù)量、新產(chǎn)品銷售額在公司總體銷售額中的比例、專利數(shù)量、專利研究商用化數(shù)量、客戶對(duì)于公司創(chuàng)新能力的印象水平”等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)測。
第三步，定義企業(yè)所需的文化能力及員工行為表現(xiàn)。這一層面需要考慮兩個(gè)關(guān)鍵問題：一是為了塑造和保持企業(yè)所需的競爭優(yōu)勢，公司需要具備哪些文化能力?二是為了契合企業(yè)所需的文化能力，員工應(yīng)當(dāng)遵守哪些行為規(guī)范，應(yīng)當(dāng)具有哪些行為表現(xiàn)?以迪斯尼公司為例，其最鮮明的文化特征是 “ 友好 ” ，而迪斯尼的 “ 友好 ” 并非空洞的口號(hào)，它具體表現(xiàn)在：員工的微笑服務(wù)、自信地與游客進(jìn)行直接眼神接觸、對(duì)游客問題給予令人愉悅而清晰的解答、讓游樂園里因排隊(duì)而煩躁不安的孩子重新興致勃勃等。
第四步，明確對(duì)創(chuàng)建并保持企業(yè)所需文化影響最大的 hr 舉措。這時(shí)， hr 部門應(yīng)當(dāng)思考，公司現(xiàn)行的各項(xiàng) hr 舉措，在多大程度上與本次確定的企業(yè)所需的各項(xiàng)文化能力具有一致性?否則須進(jìn)行大刀闊斧的修正。例如，若公司目標(biāo)文化是 “ 快速創(chuàng)新 ” ，那么在招聘方面， hr 部門就應(yīng)優(yōu)先考慮那些曾有快速創(chuàng)新紀(jì)錄或?qū)嵗那舐氄?在激勵(lì)方面，優(yōu)先獎(jiǎng)勵(lì)或晉升那些在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新方面做出過貢獻(xiàn)的員工等等。
最后，制定整體實(shí)施計(jì)劃，確保戰(zhàn)略落地開花。細(xì)節(jié)決定成敗，實(shí)施計(jì)劃應(yīng)確保“可操作、可執(zhí)行、可考核”。例如，對(duì)于每項(xiàng)工作任務(wù)，都應(yīng)明確領(lǐng)導(dǎo)者和負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目執(zhí)行的參與者、階段匯報(bào)的時(shí)間、最終完成的期限、誰擁有項(xiàng)目執(zhí)行中的最終決策權(quán)以及具體的工作事項(xiàng)等。信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志
綜上所述，借助于這樣的“人力資源發(fā)展戰(zhàn)略制定 5 步法”，更有助于 hr 部門發(fā)揮好“戰(zhàn)略合作伙伴”的角色，更好地支撐公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。