企業培訓解決了眾多企業人才緊缺的現狀，快速為企業培養出相應崗位需要的人才，而與之同時，帶來的問題就是員工的忠誠度與責任心比較缺乏。都說責任心是買不來的，那么怎樣培養員工的責任心呢?下面詳細論述。
1、認為激勵不足，提高員工薪酬福利，但組織收獲了“員工開心、領導擔心”的結局。
2、認為權力不夠，提高員工工作授權，但組織的“費用上去了，質量下來了”。
3、認為能力不強，提高員工培訓教育，但組織的“學習好，工作爭論多了”。
4、認為文化不好，提高員工民主自由，但組織的“員工提出問題多，但業務問題沒人解決了”。信息源:惠州人才網_www.dcxycff.com_雄鷹標志<;/span>
“贖買政策”幾乎沒有成功案例。
為什么?“責任心”不是買來的，責任心是管理出來的。信息源:惠州招聘網_www.dcxycff.com_雄鷹標志
分析構成責任心的八大要素：“理解所負責的事情+關注所負責的事情+執行所負責的事情+解決所負責事情的問題+達成所負責的標準+遵守所負責事情的流程+推動所負責的事情受人推崇+離開所負責的事情也能更好的運行”。
1、理解所負責的事情
組織在選拔員工和安排任務時刻，各級管理者一定要評估和確認員工是否理解他或她所做的事情到底是什么、為什么、怎么做、會怎么樣?否則管理者一箱情愿地認為下屬會理解的，結果會糟糕。
2、關注所負責的事情
管理者要不斷跟進和評估，員工是否把精力和資源是否投入到所負責的事情上來了，是否在收集相關信息和知識、是否在研究可能發生問題的對策、是否在評估事情對自己的要求、是否在評估這事情對自己有什么要求。但是現實工作中有這樣的員工也被評價為有“責任心”，對同事工作經驗評價，或者專門給上級報告自己對他人工作問題和建議，但是對自己所負責的事情卻摸不著頭腦。這是責任心誤讀的一種現象。
3、執行所負責的事情
員工是否在行動，而且是有進展的行動。在這個環節上，很多管理者被“欺騙”，一些不做實事的管理者研究上司喜好，用建議、評價、溝通來獲得上級的關注和認同;但是在獲得認同后，卻為自己不作為找理由，把責任推給別人。
4、解決所負責事情的問題
我認識一位生產副總，上述三項內容都合格，這只能說是“熱情高”。但是，作為管理嚴格、整合要求較高的生產管理，針對于自己所不能解決的問題采取躲避政策，不好意思問相關經驗的人員請教，也不愿意聽取下屬的意見和建議，結果導致問題掩蓋不住爆發出來……這也是沒責任心的表現，甚至更嚴重的是“自我意識”過強的表現。但他非常善于溝通給自己的任期延長一段時間，甚至與相關部門爭取薪酬福利給下屬們妄圖獲得下屬支持，但最后“環保事故被國家通報、成本降低不下來使公司利潤減少”而最后受到處理。
5、達成所負責的事情的標準
我曾經有一位女部署，行動非常的快，交代一件事情三下五除二就做完交給我，就認為這是完成;我每次都哭笑不得，“事情根本就不像樣子”，你連修改或調整的基礎都不具備。我找他討論或年度總結，總是認為自己做了很多事情，其實一件事情都沒有完成。他自己總是認為“我沒有交代清楚”或“他工作經驗不足、同事們不喜歡他”等等。但通過一件就發現他還是“責任心”有嚴重問題，針對一件我所領導的組織的一件非常例行的事情，“怎么做和做成什么樣子”都已經形成了制度，他根本不研究不查看就按自己想象來做，最后他的下屬紛紛找我，提出換崗或離職，他還是堅持別人不喜歡他，我就直接了當指出他的問題，他不理解就離職了。離職后我遇到他的現任上司，也是批評他“把別人喜歡太當回事，不把自己做成事情當回事”。
6、遵守所負責的事情的流程
使用過“不良職業經理”的管理者都非常熟悉這一幕，這類人依靠自己對所負責事情有一定的經驗，根本把組織所定流程置若罔聞，按自己習慣推行，因自己在組織內部得到支持還推行一段時間，但是當組織其他成員發現他已經把整個組織搞亂，也不可收拾。這是只對自己少花精力和個人職責負責，對所在組織和事情后期影響不負責的做法，也是“無責任心”的表現。
7、推動所負責的事情備受推崇
真正有責任心的員工，會在各種場合去推廣自己所做的事情是多么有意義，多么有意思，對相關的人是多么重要，這也是有責任心的表現。反而，一位沒責任心的人，經常把別人不重視自己的工作當做理由。
8、離開所負責的事情也能更好地運行
我認識一位當今中國排名第一的職業經理，雖然媒體對他有很多負面評價，但是我比較認可他作為職業經理的責任感。原因他曾經在我同學做老板的公司工作，同學介紹他是如何離開這家企業的：他在ceo崗位上工作三年以后，他不再帶頭去工作了，而是花費很大精力把ceo工作體系制度化、流程化和模式化，并提拔三位副總裁來實施自己所設計的體系。等到新提拔人員基本上手以后，自己就協助董事長從事資本運作工作(資本運作不在他職責范圍內)，自己只檢查和指導。等到這些體系完全運行起來時，自己提出來離職。當時我同學非常不了解，干得這么好，而且這么突然。他說“我已準備很久了讓工作不需要我”。
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