對(duì)于人才的需要導(dǎo)致了眾多企業(yè)在通過(guò)企業(yè)培訓(xùn)大量的培養(yǎng)人才，并且也獲得了一定的成效，而出現(xiàn)的問(wèn)題就變成了人才管理的問(wèn)題。人才不是程序，性格各異，所以管理也要明確方案。

　　你可曾想過(guò)，當(dāng)你把優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮到極點(diǎn)、甚至過(guò)了頭，優(yōu)點(diǎn)很可能會(huì)變成缺點(diǎn)嗎?換個(gè)角度想，缺點(diǎn)，只不過(guò)是將優(yōu)點(diǎn)“過(guò)當(dāng)使用”。因此，在組織中無(wú)論你要管理人或被人管，你必須了解這個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)還是缺點(diǎn)，其實(shí)取決于是否“應(yīng)用得當(dāng)”!

　　美國(guó)管理大師allan katcher博士，以“當(dāng)一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮過(guò)當(dāng)，就會(huì)變成缺點(diǎn)”為核心概念，在上世紀(jì)60年代與stuart atkins合力研發(fā)了lifo系統(tǒng)，作為一套發(fā)掘個(gè)人優(yōu)點(diǎn)和有效管理組織人力資源的方法。

　　一、優(yōu)點(diǎn)的相對(duì)面就是缺點(diǎn)

　　卓越的領(lǐng)導(dǎo)人或經(jīng)理人之所以卓越，或許可歸因于他們具備了獨(dú)特的人格特質(zhì)，至于這些人格特質(zhì)是什么，則沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案。換言之，并沒(méi)有哪一種性格是成功的保證，端看你如何將自己的正面特質(zhì)發(fā)展到極致，并且將自己性格缺陷所產(chǎn)生的負(fù)面影響降至最低。 lifo為“人生面向”(life orientation)的縮寫，意指每個(gè)人都會(huì)有各自習(xí)慣或偏好的行事風(fēng)格與價(jià)值觀，這當(dāng)中不涉及優(yōu)劣，只是每個(gè)人有所不同。例如就個(gè)人而言，做起事來(lái)自信滿滿，當(dāng)然是一項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)，但自信過(guò)了頭，就會(huì)顯得傲慢;同樣地，當(dāng)一個(gè)人謙虛過(guò)了頭，往往也會(huì)令人懷疑他是否能力不足，以致缺乏自信。信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　這就是katcher所說(shuō)的，“缺點(diǎn)與長(zhǎng)處并非截然對(duì)立，而是一體的兩面。”一般人在看待傲慢、自卑等字眼時(shí)，很快就會(huì)貼上負(fù)面標(biāo)簽，卻鮮少去思考那些特質(zhì)其實(shí)只不過(guò)是個(gè)人長(zhǎng)處的“過(guò)當(dāng)使用”而已。藉由這樣“相對(duì)”而非“絕對(duì)”的概念來(lái)看待個(gè)人的長(zhǎng)處與缺失，就會(huì)懂得如何去尊重和接納入的差異性，而非進(jìn)行好壞優(yōu)劣的價(jià)值判斷。katcher指出，lif0系統(tǒng)就是“長(zhǎng)處管理”(strength management)和自我管理的技巧，希望每個(gè)人都能對(duì)于自我和團(tuán)隊(duì)中的其它成員有深入、完整的認(rèn)識(shí)，并且清楚掌握各自所具備的長(zhǎng)處、能力與資源，相互欣賞、相互為用，以獲致最高成效。

　　二、人生面向的四種原型信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　lifo系統(tǒng)將一般人在不同情境中所展現(xiàn)的行為偏好與風(fēng)格，歸納出以下4種原型，依據(jù)這四種原型，可以分析不同取向的人所具備的偏好與習(xí)慣：

　　1、支持/退讓(supporting/giving in;簡(jiǎn)稱sg)

　　這類型經(jīng)理人的生活哲學(xué)是以無(wú)比認(rèn)真的工作態(tài)度，來(lái)證明自己的價(jià)值，其特質(zhì)為替人著想、樂(lè)于助人、迅速反應(yīng)他人的指示與要求、信任、誠(chéng)信、理想化等。然而，上述每一個(gè)長(zhǎng)處都有其相對(duì)應(yīng)的缺點(diǎn)。例如，替人設(shè)想可能會(huì)變成自我否定;信任可能會(huì)淪于輕信他人;理想化則可能流于不切實(shí)際等。

　　2、持穩(wěn)/固守(conserving/holding on;簡(jiǎn)稱ch)

　　這類型經(jīng)理人的人生哲學(xué)是態(tài)度謹(jǐn)慎，講求系統(tǒng)、邏輯與步驟，凡事都要以既有的資源為基礎(chǔ)，評(píng)估過(guò)所有風(fēng)險(xiǎn)與可能性之后，才會(huì)采取行動(dòng)，期使發(fā)揮最大效用。這類人生性務(wù)實(shí)、保守、堅(jiān)定且考慮周詳，然而一旦過(guò)猶不及，則會(huì)淪于固執(zhí)、裹足不前、不知變通、缺乏創(chuàng)造力與創(chuàng)新等。

　　3、掌握/接管(controlling/taking over;簡(jiǎn)稱ct)

　　這類型經(jīng)理人的內(nèi)在哲學(xué)是，一切以行動(dòng)為導(dǎo)向，希望迅速完成任務(wù)，渴望獲得成就感與明確的進(jìn)度，其特質(zhì)則是主導(dǎo)欲強(qiáng)、自信、有說(shuō)服力、熱切、富冒險(xiǎn)心、以及強(qiáng)制力。然而，當(dāng)表現(xiàn)過(guò)當(dāng)時(shí)，往往會(huì)流露出自負(fù)、缺乏耐性、操控他人、賭性堅(jiān)強(qiáng)，并且讓人覺(jué)得壓力沉重等。

　　4、順應(yīng)/妥協(xié)(adapting/dealing away;簡(jiǎn)稱ad)

　　這類型經(jīng)理人非常重視人際關(guān)系和主流價(jià)值，在意自己是否為人所喜歡，以及是否與他人建立和諧關(guān)系。因此，他們善于發(fā)掘別人的感覺(jué)、需要和欲望，而且會(huì)嘗試去滿足這些欲求。盡管順應(yīng)型經(jīng)理人常會(huì)被認(rèn)為適應(yīng)性強(qiáng)、熱忱、善于應(yīng)對(duì)、彈性和富創(chuàng)意，但也可能變成前后不一致、缺乏定見(jiàn)、阿諛?lè)畛校踔劣诼o(wú)目標(biāo)等。

　　由上可知，支持、掌握、持穩(wěn)與順應(yīng)等“長(zhǎng)處”，如果是應(yīng)用得當(dāng)，就能充分發(fā)揮出卓越、行動(dòng)、理性與和諧等成效，但一旦運(yùn)用過(guò)當(dāng)，則會(huì)演變成退讓、接管、固守和妥協(xié)等“缺點(diǎn)”。

　　根據(jù)katcher和atkins的研究，無(wú)論在那里，所有經(jīng)理人都會(huì)展現(xiàn)與運(yùn)用上述4種基本風(fēng)格，只不過(guò)他們多半會(huì)偏好其中一種風(fēng)格，使得該種風(fēng)格凌駕于其它風(fēng)格之上。katcher在受訪時(shí)指出，這4種風(fēng)格或類型的劃分，并不涉及價(jià)值判斷，而是在協(xié)助經(jīng)理人去了解自己、部屬和上司的長(zhǎng)處與特質(zhì)，并且尊重他人因?yàn)殚L(zhǎng)處使用過(guò)當(dāng)所導(dǎo)致的缺點(diǎn)，進(jìn)而以這些信息為輔助，鼓勵(lì)人們政變自己的行為，在各方面變得更有效率。

　　三、找出共同的溝通語(yǔ)言

　　katcher說(shuō)，每個(gè)人都是不一樣的，也都會(huì)以自己習(xí)慣的方式和最擅長(zhǎng)的優(yōu)點(diǎn)來(lái)做事情，而lifo系統(tǒng)便是希望協(xié)助不同的個(gè)體，建立起一個(gè)尊重彼此差異的溝通平臺(tái)，讓每個(gè)人心中的預(yù)期與實(shí)際得到的結(jié)果能夠一致。

　　以常見(jiàn)的親子關(guān)系沖突為例，父母常會(huì)對(duì)孩子說(shuō)，“我是因?yàn)閻?ài)你，才會(huì)管那么多”，然而子女卻不覺(jué)得被愛(ài)，因?yàn)楦改缚倫?ài)批評(píng)他們的言行。這就是典型的意圖(intention)良善，但因?yàn)椴涣私鈱?duì)方的特質(zhì)與習(xí)性，導(dǎo)致行為運(yùn)用不當(dāng)，造成了適得其反的后果。同樣地，經(jīng)理人一定也會(huì)出于善意而批評(píng)部屬，希望他們的績(jī)效能因此提升，然而如果對(duì)于部屬能夠接受建議的方式缺乏了解，往往只會(huì)令員工感到挫折，折損了他們的自信。

　　一位曾經(jīng)就教于katcher的高階主管，苦惱地表示，他不惜高薪、費(fèi)盡心力，就是想找來(lái)最優(yōu)秀、最聰明的員工，發(fā)揮他們的聰明才智，對(duì)公司有所貢獻(xiàn)。然而每次開(kāi)會(huì)時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)卻總是一片寂靜。katcher親自出席了該公司的會(huì)議，觀察該名主管的風(fēng)格，結(jié)果發(fā)現(xiàn)他在每次會(huì)議的開(kāi)頭，就滔滔不絕地把他希望部屬怎么做的事情講完了。于是katcher就對(duì)他說(shuō)，如果你已經(jīng)把該做的事情的交代完了，還要求員工積極參與些什么?

　　在katcher的建議下，該名主管在下次會(huì)議時(shí)，換了一個(gè)開(kāi)場(chǎng)白，“我手邊遇到了一個(gè)問(wèn)題，希望大家能集思廣益，告訴我可以采取哪些做法”，而且講完這句之后就馬上閉嘴，結(jié)果現(xiàn)場(chǎng)的討論氣氛，果然就漸漸開(kāi)始熱絡(luò)。