不論企業管理層們是否做好準備，80后就這樣紛紛步入職場，并逐漸成為世界的主流。本報陸續在去年9月和今年7月，針對進入80后的員工進行了深入的報道，發布了自己的調查和觀點。然而面對80后種種詬病：“工作態度兩極化”、“跳槽率高”、“缺乏吃苦精神”、“眼高手低”、“團隊能力差”，很多管理者們仍然手足無措。本期案例再次聚焦80后管理，希望提供更具有操作性的管理方法。

　　在萬科集團，80后就占了48.7%，隨著越來越多的80后進入職場，這一數據也將逐年上升。面對80后，萬科選擇了有意識、有準備地去適應他們、引導他們，萬科的成功之處，在于“80后需要什么，萬科就給他們什么”。

　　“我想問一下郁亮，你現在開的是什么車?”在萬科新動力課程培訓中，一個80后員工在聽完集團總裁郁亮談他的個人成長經歷后問道。

　　“我現在開的是保時捷。”當聽到這個答案時，也許大多數人會想著：通過自己的努力奮斗，有一天也能開上這樣的車。但那個員工卻提出了一個讓郁亮與人力資源部的同事都感到錯愕的問題：“那課后我們能不能坐你的車感受一下，在集團總部的廣場兜幾個圈?”話音一落，全場哄笑。

　　郁亮當即答應了這個略顯出格的請求，這件事傳遍整個萬科集團，卻并沒有成為一個負面的案例。就是這件事讓萬科的高層們開始意識到80后的不同。會后，郁亮在與萬科的管理層們溝通時提道：“今后你的下屬，你的客戶，甚至你的合作伙伴中，像這樣的80后會越來越多。你可以選擇回避，也可以選擇反感，你還可以選擇有意識、有準備地去適應他們或者是更積極的去引導他們。”信息源:中國電商人才網_www.job003.cn_雄鷹標志

　　通用資質模型引導80后發展方向

　　——80后們剛進公司，大都不清楚自己應該朝哪個方向發展，而通用資質模型就像一個按圖索驥的工具。信息源:電子商務招聘網_www.job003.cn_雄鷹標志

　　了解80后的需求，為他們創造機會，這是萬科對80后管理的起點。

　　2000年后，萬科將校園招聘的新鮮血液稱為“新動力”，他們幾乎都是80后。進入萬科的新員工做的第一件事就是接受總部為期一個月的系統培訓。據萬科集團人力資源總經理楊彥介紹，新動力培訓的目的就是幫助80后們逐步向社會人、職業人轉變，讓他們知道，要想成為萬科優秀的職業經理人，需要哪些職業技能。

　　培訓結束后，他們將被輸送到全國各地的子公司。每個人都會指定一個“入職引導人”，拿到一張卡片，上面印著萬科人通用資質模型的各項要求。80后們剛進公司，大都不清楚自己應該朝哪個方向發展，而通用資質模型就像一個按圖索驥的工具。它不僅是定性的描述，還有行為的具體要求和指標。據介紹，在“新動力”的招聘中，所有結構化的筆試、面試題目，都是基于這樣的資質要求去設計的。而這樣的資質模型在培訓、考核評價中也都會用上。

　　80后渴望被重視、被尊重，更喜歡從事挑戰性的工作，這也是萬科管理層所考慮的。“給予員工充分的信任與授權，你會發現，他們的創意會讓你瞠目結舌。”負責“新動力”培訓的楊彥與80后員工有著頻繁的接觸，實際上很多一線公司都非常大膽地啟用一些80后，在他們就職幾個月時間內會把一些大的項目交給新人。

　　而為激發他們的積極性，萬科還建立了創新聯盟，該聯盟由無邊界的跨部門小組，不同專業不同崗位組成，每年要提出一些創新提案。經過評估，這些創新提案一旦被采納變成現實的生產方式或者管理模式時，可以得到高額的獎勵。通過這種方式，萬科也嘗到不少甜頭。創新聯盟曾研究出一種涂料的配置方法，既達到節能的指標，還幫公司節省了680萬元的成本。

　　在萬科，做事情似乎可以不用擔心“撈過界”，想得到的都可以去做，衡量做得好不好的標準只有一個，那就是對公司的利益是否有益，對公司有利的就可以繼續，否則就停止。

　　“大雁行動”：提供持續成長的空間

　　——對于大多數的80后而言，當一個平臺無法滿足他們不斷成長的需求時，往往會義無反顧地選擇跳槽。針對這一特點，萬科有自己的一套應對方法：幫助員工進行職業生涯規劃，進行系統培養。

　　在11月底舉行的中國管理學院評獎創新論壇上，萬科集團人力資源總監付凱講了一個故事，有一次他在莫扎特的故鄉奧地利參觀莫扎特的銅像時，正好碰到男高音歌唱家李雙江帶了一大幫同學去參觀。李雙江問他的學生：想成為莫扎特這樣的大師嗎?學生們很激動說想。李雙江說，我不得不告訴你們，成為莫扎特這樣的大師很難，但只要以此為目標，經過努力的訓練和學習，你們都可以成為一流的音樂家。

　　“對于萬科來講，我們也是秉承這樣的道理，我們也許培養不出像杰克。韋爾奇、比爾。蓋茨這樣的人，但只要經過認真的、有系統性的培養，給他們廣闊地發展空間，并幫助他們去實現，萬科一定會培養出來很多稱職的、合格的房地產優秀經理人。”付凱稱。

　　當一個平臺無法滿足他不斷成長的需求時，大多數的80后會義無反顧地選擇跳槽。針對這一特點，萬科有自己的一套應對方法：幫助員工進行職業生涯規劃，進行系統地培養。

　　“部門經理會給我們提建議進行長期和短期的職業規劃，幫我們分析如何更好地發展。”部門經理給蘇卉的建議，是成為一個專業的資深投資經理，這與她的目標也正好吻合。

　　據介紹，根據業績、測評結果，新員工中表現出色、業績優秀的人，可以進入“大雁行動”的培訓計劃，作為后輩梯隊人群來儲備。這群人被稱為“大雁”，他們可能是專業方面的好手，或是有發展潛質、有能力的人。如果能力達到要求又有崗位空缺的話，公司就會從“大雁”中挑選合適的人培養為新經理，對他們進行一個星期培訓后上崗。培訓內容與團隊的溝通技巧、團隊的領導等相關，幫助他們進行角色轉變。在新經理工作兩三年后，萬科會將他們集中在總部再一次培訓，培養成資深經理，培訓時間變為一年，內容也更為豐富。伴著這樣的職業生涯規劃，在不同的階段接受相應的訓練與指導，讓員工覺得“不是被掏空，而是不斷地給自己打氣”，從而提升自己的價值。