企業培訓是現代企業必備的人才培訓模式，這主要是由于新時代企業間的競爭更為激烈導致。對于企業來說，要想能夠持續發展，缺乏人才是絕對無法實現的。所以可以說人才對于當代企業的重要性已經不言而喻。

　　企業獲取人才的渠道主要有兩種，外來引進和內部培養。人才并不僅存在于外部，企業要獲得職工信賴與支持并以此取得持續的發展壯大，就應當尊重自己員工的勤奮、努力與智慧，必須學會在企業內部培養和選擇人才。

　　一、人才因企業成長

　　21世紀最貴的是人才。一個優秀的企業，其未來的活力和潛力全靠人才。同樣的人的成長必須伴隨企業的成長而成長。與此同時，人才的成長將為企業持續健康的發展起到良好的助推作用。

　　與國內企業做法相反，國際上許多知名跨國公司如通用、ibm、寶潔都非常重視培養自己的員工，而且喜歡在企業內部提拔高級管理人才，并提供豐富的機會用來激勵員工。比如摩托羅拉每兩年就挑選40名有潛力的高層領導，讓他們參加一個兩年制的mba課程，ibm等其他許多公司也有類似的培養機制。顯然，這樣做為普通員工成為自己公司未來杰出的領導者創造了先決條件。信息源:惠州人才網_www.dcxycff.com_雄鷹標志<;/span>

　　也正因為如此，國外的企業才涌現了大批腳踏實地從基層做起的優秀企業家。通用汽車公司總裁兼首席執行官理查德。瓦格納從1977年進入通用，先后從事過分析員、司庫、執行財務總監、執行副總裁兼首席財務官，直到1998年出任現職，他奮斗了整整21年。

　　被譽為“管理天才”的通用電氣前首席執行官杰克·韋爾奇，1960年加入通用電氣塑膠事業部，1981年成為通用電氣的董事長和首席執行官，這21年的漫長歲月，也使得韋爾奇一步步走向成熟，并最終擁有輝煌的職業生涯。信息源:惠州招聘網_www.dcxycff.com_雄鷹標志

　　類似的例子還有很多，像ibm的彭明盛，1973年進入ibm，在30年時間里，他同樣得到了公司的精心培養和大力提拔。優秀的企業管理人才往往就存在于企業內部，企業必須學會培養自己的領導人。同時像瓦格納、韋爾奇、彭明盛等優秀的管理者對企業的持續發展起到的領袖作用是毋庸置疑的。

　　天潤置地集團的人力資源建設，也已經有了自己明確的人力資源發展規劃。目前，集團選派高管人員不定期赴長江商學院、清華大學進行高級管理培訓。其目的不僅僅是為拓寬視野，提升管理品質，更重要的是要在集團內部營造一種學習、人才梯隊培養與建設的良好氛圍。

　　二、外來和尚念好經

　　根據國際人力資源咨詢公司發展部對5000多位人力資源領導人的調查顯示：約40%的外來經理在新崗位的最初18個月就會失敗。要讓外來和尚念好經，還需要進行理念的融合、時間的積累和成本的付出。

　　實際上，盡管從外部招聘高級管理人才能夠給企業帶來新鮮理念和先進經驗，而且他們在工作中通常更富有革新意識，但由于缺乏對企業的文化心理認識等各方面原因，往往并不能夠取得預期良好效果。

　　客觀上，由于引進的人才尤其是高管人員需要熟悉新的環境包括企業法規、工作流程、人員設置等各方面情況，在他入職的前3個月很難有工作成效，事實上這也是一般企業在人力資源管理上對新員工實行3個月的試用期的客觀依據。

　　事實上，由于引進人才的不確定因素，無論對于企業還是個人，都有成本的付出。看得見的是工資、辦公費用等，看不見的卻能分析出的是管理成本，例如對于工作的停滯、延誤等造成的潛在成本支出。

　　在房地產行業里，項目式公司較多，項目周期一般為2～3年，一個公司如果要新開項目，就必須大量招聘人才。這就造成了房地產企業人才流動程度總是居各行業之首，部分企業年流動率會超過60%、而這種因項目特點而造成的人才流動，已經成為一種慣性，不僅在項目轉換時流動，而且會波及到日常項目的進展過程中。

　　頻繁的人才流動，尤其是高級人才的流動，會把企業帶入嚴重的發展困境：要么因人員不到位而延誤商機，要么因骨干中途離職而導致項目受挫、周期拉長。與此相反，從企業內部選拔管理人才就會好得多。培養和提拔有能力、有發展潛力的員工，會讓員工們看到為企業勤奮工作的美好前途，使他們對企業充滿忠誠，并激發他們發揮聰明才智，為企業創造更多價值。

　　天潤置地發展到目前階段，“挖人”的時代已基本結束。集團目前主要以培養人才為主、引進人才為輔。目前，天潤置地的6名副總裁中，有5名源于集團內部提拔與晉升。自2006年起的3年時間里，天潤置地集團依據“德才兼備，效能第一”的干部任用原則，先后選拔了十幾名中層干部任職集團總監、項目總經理等重要崗位，成為集團發展的中堅力量。

　　4年前加盟天潤置地的郭恒，經過歷煉，先后擔任過工程部經理、項目工程副總，去年，又被天潤置地集團選派為上海區域公司的總經理。5年前剛剛畢業后就加盟天潤置地的大學生郭志寶、袁文剛，經過天潤的培養與鍛煉，今天已分別成為北京東湖灣房地產開發有限公司和北京利京房地產開發有限責任公司兩家合資公司的財務經理。

　　今年6月，集團又從基層骨干員工當中，一次選拔了4名，分別擔任了公司前期、營銷、設計、財務部經理，一個月之內組建了一個65萬平米新公司的管理團隊。

　　企業的做大做強，與人才的培養與建設應該是一種相互促進、相互提升的良性互動。

　　三、“空降兵”變成“飛行員”

　　“空降兵”引入后要給他真正的自主管理權，留出足夠的“個性空間”。能力越強的人個性往往越鮮明，“空降兵”往往具有自己形成的管理風格和行為模式，在公司總體目標一致的前提下，企業對此應該用一種寬容的態度予以接納，而不應該求全責備。

　　企業對“空降兵”的作用要有理性期望。有些企業把人才引進當作一劑猛藥，希望能藉此使企業迅速步入高速或良性發展軌道。但是企業健康發展不是依靠某一個英雄就可以實現的，而是需要一個團隊。沒有高瞻遠矚、善于決策的領導團隊，沒有執行力強、職業化素質高的中層管理隊伍，企業每走一步都將困難重重。所以企業應該理性的看待空降兵的引入，既對他抱有希望，但又不能急功近利，要將個人的長遠發展和短期目標捆綁在企業發展的戰車上，允許他與企業一起成長。

　　有比喻說，企業使用空降兵就如同談戀愛，確立關系之前一定要全面衡量，綜合考慮，以求達成高度默契，但選定之后就要幫助他順利適應新家庭，同時充分信任，合理授權，以最大限度的發揮作用。

　　每個企業的性格都不一樣，就像人的基因各不相同。不同的基因，組成一個新的體系的時候，可能生命力會更強大也可能快速腐化，這是兩個極端。其實，不同的公司過來的人才，可能會因為不適應，造成“空降兵”快速離開;但是能夠沉淀下來的，應該是公司最需要、也最適合的人才。人才要與環境相匹配。黃山的迎客松，給人的感覺是高山仰止，洞庭湖的垂柳，會平添湖光美色。但松樹成長在洞庭湖，或是垂柳長在黃山之顛，都會很快枯萎。這也就是人才與環境匹配的基本道理。同時也是“空降兵”轉化成“飛行員”的基礎和前提。

　　天潤置地的人力資源方針是“立足培養，適時引進”，引申為3點內涵：

　　1、人力資源工作的主體是培養人、造就人，不依賴外援，以我為主。

　　2、人才引進要適時，適時不是準時，要有提前量，一般需要提前1～3個月的時間。

　　3、要做到“人崗匹配”，人才能力低于崗位，就會完不成工作任務，但決非能力越高越好，這樣不僅會造成人才浪費，也會造成潛在的離職傾向。

　　事實上，企業造就人才的能力是企業永久發展能力的一種體現，也決定了企業是否可以做大做強。光靠引進人才，遠遠解決不了企業用人的所有需求。所以，任何一個明智的企業都會設立內部培養人才的機制。企業只有將人才的潛力發揮到最大化，才能創造出最大化的收益。
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