市場經(jīng)濟發(fā)展促進了企業(yè)間的競爭，人才的重要性更加凸顯，所以一個企業(yè)人才流失的幾率會變得更大。所以對于目前的企業(yè)來說，遴選和留用領導人才已經(jīng)成了人力資源管理的主要問題，而由于一些公司忽視了企業(yè)培訓的重要性，導致很難達成目的。

　　一、失敗的人才培養(yǎng)計劃

　　根據(jù)ddi對全球性大中型企業(yè)的調(diào)查，大多數(shù)公司都希望70%～80%的高管(總經(jīng)理及以上)離職后由企業(yè)內(nèi)部候選人中任命接班人，但是絕大多數(shù)公司很難做到這一點，它們指定的候補人選事實上只填補了不到30%的位置，這主要歸咎于傳統(tǒng)的接替規(guī)劃系統(tǒng)的失敗。“大多數(shù)領導人對于如何發(fā)展自己和培養(yǎng)別人比較缺乏創(chuàng)新，”ddi公司董事長兼首席執(zhí)行官威廉。白翰姆博士對記者說。

　　白翰姆評價說：“傳統(tǒng)的‘發(fā)展人才庫’或‘高潛質(zhì)人才庫’體系過于死板。有些人從大學畢業(yè)后進入這種人才庫，但在3～5年后離開。而對于有些人來說，如果在進入公司時沒能進入這一人才庫，就永遠也進不去了。”

　　在很多其他公司里，所有的工作都是重復相同的步驟。他們的慣常做法是每一個人都要被同等程度地“強化”，但是這樣做的結果就是沒有人得到真正的全面發(fā)展，反而浪費了大量的時間和資金。信息源:惠州人才網(wǎng)_www.dcxycff.com_雄鷹標志<;/span>

　　不僅如此，傳統(tǒng)的“發(fā)展人才庫”或“高潛質(zhì)人才庫”體系對于各種職位的候選人的發(fā)展工作做得很差。人才可能被挑選出來，但卻沒有得到真正的發(fā)展。一個經(jīng)常出現(xiàn)的誤區(qū)就是，一旦建立了一個有效的人才提名程序，大多數(shù)企業(yè)便認為繼任管理系統(tǒng)已經(jīng)建成。

　　施樂公司前任高管克莉絲·特納(chris turner)曾這樣描述施樂公司從前的晉升流程：博銳31施樂的晉升流程很討厭。每年，公司里的每個人都得填寫一大堆東西，你得列出你的1年、3年以及5年的目標。你還得列出明確的目標職位。但是問題是，有誰的生活真的像五年計劃，甚至是一年計劃所規(guī)劃的那樣進行呢?這種方法很可笑，但是我們每個人都像騾子一樣辛苦地把這些填完。信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.dcxycff.com_雄鷹標志

　　最后，我說：“我再也不要填這些東西了，我不想為搞這種流程的企業(yè)工作。”所以，當時我的老板源部的一個人給我打電話，他承認只有35%的員工照這個流程做了。當他再一次要求我填寫這些表格時，我告訴他，每個員工都知道施樂公司提拔員工跟這些表面工作毫無關系。總之，施樂公司最終放棄了這種流程。

　　顯而易見，傳統(tǒng)方法帶來的結果，要么人才庫形同虛設，要么出現(xiàn)多數(shù)企業(yè)目前常面臨的另一種困境，對執(zhí)行官/經(jīng)理人的工作的認識有誤差。被晉升的人不能成功地勝任新的職務，他的領導也因此而失敗。這也給很多企業(yè)帶來了巨大損失。

　　二、繼任管理中的6個常見錯誤

　　盡管管理者認識到了繼任管理的重要性，繼任管理項目仍然經(jīng)常失敗，這主要是因為6個常見的共性錯誤。

　　錯誤1：把發(fā)展聚焦在一個特定的工作上。老的“接替計劃”方式中，管理者們挑選出接替他們自己位置的人選，耗費很多管理時間，并使得發(fā)展計劃與整體的商業(yè)戰(zhàn)略不能捆綁起來。相反，管理者應該建立一個中心繼任/人才庫，綜合培養(yǎng)一組可以繼任各種管理工作的很有潛力的候選人。

　　錯誤2：沒有準確地確認潛在領導者。依靠個人關系和經(jīng)驗來確認領導候選人只能加強“老好友”圈子，而忽略有才華卻不太顯眼的一線經(jīng)理人。正確的方法是：在組織內(nèi)開發(fā)一個統(tǒng)一的確認候選人的標準。

　　錯誤3：發(fā)展方案有限。經(jīng)理人的發(fā)展行為經(jīng)常缺乏影響。企業(yè)高層管理者應該參與建立有創(chuàng)造力的發(fā)展方案，例如讓候選人加入工作組，或指派給他們可以帶來廣泛經(jīng)驗的不同工作。

　　錯誤4：對發(fā)展需求診斷不準。企業(yè)經(jīng)常只專注于一位潛在領導人當前的能力。相反，他們應該確定企業(yè)在未來需要什么樣的領導力，并且利用加速/評估中心，360度反饋和行為面試來評估候選人的發(fā)展需要。

　　錯誤5：發(fā)展計劃從未付諸行動。企業(yè)制訂了發(fā)展計劃，然后便將之束之高閣。為了避免這種情況，候選人的直接上司應該參與到發(fā)展計劃的過程中，這樣日常工作職責與發(fā)展計劃就會同步。

　　錯誤6：缺少高管層的持續(xù)支持。為了使高管層不脫離這一工作職責，ceo需要確定高層管理者們的業(yè)績目標，并參與指導和教學過程。

　　三、企業(yè)培訓僅僅是一個開始

　　許多人力資源總監(jiān)簡單地認為管理領導人才只是培訓的一部分。他們相信，只要通過一個定期的領導力培訓計劃，就能很好滿足企業(yè)領導力發(fā)展的需要。但事實上，培訓僅僅是一個開始!

　　企業(yè)培訓對當前的需求很有效果。而且往往只是針對短期需求而設計。而領導力的發(fā)展計劃應該針對今后的3～5年。舉個例子，你能對現(xiàn)任領導者和未來領導者進行戰(zhàn)略性思考、人才管理、商業(yè)策劃、決策和計劃制訂方面的培訓，這些是一個領導者所必須具備的關鍵能力。但是僅僅培養(yǎng)這些是不夠的，這些只是搭了一個框架。
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