銷售人員從入行到經(jīng)歷大大小小的歷練和企業(yè)培訓(xùn)漸漸成長，取得業(yè)績，成為一個企業(yè)比較重要的一部分。同時銷售人員是有著很高“通用性”的人才，跳槽頻率較高，所以一個企業(yè)留住銷售人才就顯得很必要。

　　在以銷售為核心職能的組織運營中，銷售人員的激勵與保留是永恒的研究課題。員工的學(xué)習(xí)經(jīng)驗曲線對團隊的績效具有突出的影響，同樣，一個相對成熟、有計劃發(fā)展的銷售團隊的管理經(jīng)驗曲線更對組織的整體績效具有不可或缺的作用。那么，如何了解銷售員工埋藏在內(nèi)心的種種離職可能，又通過怎樣有效的方法防微杜漸，最大限度地激勵并保留一支健康、積極的銷售團隊呢?讓我們先從銷售員工的主動離職因素開始，對有效激勵并保留銷售人員的一些方法進行分析、探討。

　　我們在近年開展的銷售員工主動離職原因的調(diào)研結(jié)果表明，銷售員工在十項可能的主動離職因素中，薪酬相關(guān)因素排在第一位，與工作壓力相關(guān)的因素排在第二位，個體發(fā)展(創(chuàng)業(yè)及組織內(nèi)發(fā)展機會)因素排第三位。對于前三大類的主動離職要素，在日常銷售團隊的人員管理中也是最為關(guān)鍵的部分。

　　所有組織的經(jīng)營目標(biāo)是以提升企業(yè)價值為核心，圍繞管理核心通過對股東價值、客戶價值、員工價值提升方法的疊加實現(xiàn)目標(biāo)。對于客戶價值提升管理，通常與銷售業(yè)務(wù)的管理、銷售人員的業(yè)績管理直接關(guān)聯(lián)，由此，客戶層面的考核指標(biāo)與銷售職能密不可分。提升客戶價值要先從提升員工價值著手，二者的正相關(guān)聯(lián)將促進股東價值提升，并帶來企業(yè)價值提高。由此可見，做好銷售人員的激勵與保留，于組織而言，意義重大。

　　那么，如何提高銷售人員的工作滿意度呢?這里，我們圍繞促使銷售人員主動離職的三個重要因素分別進行分析，并就避免每個離職因素的產(chǎn)生提供建議。信息源:惠州人才網(wǎng)_www.dcxycff.com_雄鷹標(biāo)志<;/span>

　　有效競爭、化繁為簡

　　針對薪酬相關(guān)的主動離職原因，建議構(gòu)建以具備一定競爭力的工資結(jié)構(gòu)體系為基礎(chǔ)，通過簡單明確的核算方法讓銷售員工獲得良好的價值回報與激勵感受。信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.dcxycff.com_雄鷹標(biāo)志

　　當(dāng)前的市場環(huán)境中，銷售崗位面臨的競爭是最直接的，承擔(dān)的壓力也最為明顯。單純的“低底薪高提成”的工資結(jié)構(gòu)，已不再是多數(shù)企業(yè)采用的模式。在進行銷售人員——這類沖鋒在一線、為企業(yè)直接創(chuàng)造價值的團隊的薪酬設(shè)計時，更應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)的使命及管理哲學(xué)，為銷售人員提供符合市場規(guī)律的基礎(chǔ)薪酬，使他們的安全保障需求得到滿足，進而追求更高層次的工作業(yè)績激勵。

　　“低底薪高提成”原本是薪酬結(jié)構(gòu)中兩部分比較的薪酬結(jié)構(gòu)代表，但在實際運用中，曾一度被許多追求成本控制的公司簡單效仿，底薪之低已完全忽視了其操作的基礎(chǔ)前提——基準(zhǔn)市場水平。把結(jié)構(gòu)設(shè)計中的概念偷換到極致就是：無底薪高提成，讓員工錯誤地認為薪酬結(jié)構(gòu)是企業(yè)制衡利益的工具。此外，這類薪資結(jié)構(gòu)如同一把雙刃劍，雖然使得銷售人員成本可控，但不利于高級銷售人才的招聘與吸引，同時，會導(dǎo)致員工的忠誠度降低和流失率升高。

　　因此，建議結(jié)合薪酬市場的結(jié)構(gòu)與水平情況，建立與企業(yè)發(fā)展階段匹配的、具有競爭性的銷售薪酬結(jié)構(gòu)，以避免簡單追求成本帶來人力資源管理的流失、招聘同高的兩難境地。

　　建立有效競爭的銷售薪酬結(jié)構(gòu)之后，如何核算、運用業(yè)績掛鉤的獎金就成為與薪酬相關(guān)的第二個問題。

　　銷售提成應(yīng)當(dāng)是刺激銷售人員的重要手段，不同的公司由于相應(yīng)的業(yè)態(tài)不同，從事的銷售模式不同，提成的計算方式完全不同，比如大客戶的銷售，由于合同金額很大，而且賬期很長，所以銷售人員的提成計算往往與兩項重要的因素有關(guān)：一個是與銷售收入、回款率，另一個是銷售費用、利潤等。

　　“底薪+獎金+提成”的結(jié)構(gòu)模型被很多公司采用，它們把一些職位基本職責(zé)、日常要求等相關(guān)部分從底薪中拿出，根據(jù)日常績效打分評估發(fā)放;除此以外，體現(xiàn)激勵性與銷售業(yè)績掛鉤的部分再設(shè)定核算的方法。這種操作在一些民營企業(yè)及薪酬不規(guī)范的公司使用較多。如此操作，可以說沒有顧及銷售人群的個體感受，片面強調(diào)了銷售管理的重要性。正如前文所述，銷售員工是一線競爭的直接參與者，壓力承擔(dān)、競爭感受最為強烈。在可以體現(xiàn)人本的細節(jié)中，這種操作方式讓銷售群體多了一層困境體驗，無疑，對他們不但沒有起到激勵、保留的效果，反倒增加其煩瑣、利益計較的感受。

　　讓我們通過兩類銷售提成計算方式，直觀識別一下這里的差異：

　　示例1：某公司大客戶銷售經(jīng)理提成計算公式：

　　f=(b×x1+c)×x2×x3+d-n

　　其中：b價格提成;x1銷量系數(shù);c計提費用;x2區(qū)域銷量完成系數(shù);x3新市場開拓系數(shù);d貨款回收利息;n老市場丟失。

　　示例2：某公司大客戶銷售經(jīng)理提成計算公式：f=b×x1-n

　　其中：b價格提成;x1銷量系數(shù);n老市場丟失。

　　示例1是公司財務(wù)經(jīng)理協(xié)助制定的提成計算公式，提成結(jié)果綜合考慮了新市場開拓、所處區(qū)域、貨款利息、計提費用等復(fù)雜因素，雖然充分體現(xiàn)了財務(wù)邏輯、管理邏輯，但對于這樣的銷售提成需要用大量的培訓(xùn)、解釋才能讓銷售人員理解。多數(shù)的銷售人員非常反感復(fù)雜的計算公式，到了月末，自己無法方便地核算出應(yīng)當(dāng)拿多少提成。由于計算的復(fù)雜性，使得計算結(jié)果透明度差，員工會產(chǎn)生受蒙蔽的感覺。

　　示例2是公司人力資源部與銷售部門溝通后修訂的計算公式，在修訂的過程中，一致達成大數(shù)原則的管理理念，同時，盡量用簡單的運算加、減出結(jié)果。這種方法避免了主觀打分運用到提成的計算中，降低人為因素影響客觀計算。實踐證明，經(jīng)過修訂的計算公式雖然顯得簡單，但使大多數(shù)銷售員工感覺透明、理解，工作的積極性得到了空前的提高。

　　明確的提成計算更適用于正常業(yè)務(wù)、產(chǎn)品的銷售，對于新產(chǎn)品、新服務(wù)的推廣以同樣的方式激勵則難以快速取得成效。對于新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)銷售人員經(jīng)驗曲線建立初期，可以采用“加速器”的激勵方式，即在正常激勵基礎(chǔ)上按一定的倍率核算提成獎金。通過這樣的方式，幫助銷售員工度過這段時間，同時，贏取市場認同。“加速器”的具體應(yīng)用要視企業(yè)的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品財務(wù)成本、利潤核算水平而定，切忌簡單套用。

　　考核標(biāo)準(zhǔn)的“倒二八”與團隊文化的線下溝通
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