外企和民企在用人觀上存在著較大的差異，這種差異，實際上是企業之間核心價值理念的差異，是企業文化之間的差異。
外企與民企在用人觀上有許多地方是相同的，畢竟企業存在的目的都是為了最大限度地回報股東和取得利潤。由于經營理念的差異，外企與民企在實現企業目標的途徑上做出了不同的選擇，從而在選人用人上也有著不同的傾向和標準。歸納起來，外企與民企在用人觀上的差異主要體現在以下三個方面：
1、“德”和“才”
外資企業重“德”，民營企業重“才”。當然這里說的“重”是相對而言的，因為無論是外企還是民企都希望找到“德才兼備”的人才，但在實際的招聘和選拔過程中，外資企業則更看重“德”的因素。
比如說“誠實正直”，外企在招聘員工時非常注意求職者是否說了實話，為了證實這一點，外企會花比較多的時間做“背景調查”確保員工講的是實話。外企的背景調查是非常認真的，除了電話調查還有書面調查，甚至請第三方的咨詢公司做調查。而民營企業在這方面投入的精力則較少，即使有背景調查也主要是集中在應聘者的工作能力上。信息源:惠州人才網_www.dcxycff.com_雄鷹標志<;/span>
2、領導才能和技術才能
外資企業在選聘人才時比較注重領導才能，民營企業則比較注重技術才能。外資企業通常認為好的領導力是完成任務的必備條件，一個好的員工必須是一個好的領導，哪怕該崗位不一定是領導崗位。因為只有具備好的領導才能才可以為自己的工作設定方向，從而高質量地、獨立地完成工作。民企則更注重技術才能，注重應聘者是否具備該工作崗位的工作經驗。信息源:惠州招聘網_www.dcxycff.com_雄鷹標志
外企和民企之所以有這樣的差異是基于外企有充分“授權”的理念。經理希望員工能夠在自己的領域做決定，而不是讓領導來做決定。在做決定的時候，領導才能比技術才能起到的作用更大。
比如寶潔公司，在寶潔的核心價值體系里面，領導才能是排在第一位的。寶潔進入中國15年，招聘了超過1300個應屆大學畢業生。因為在招聘時注重了領導才能的考核，大多數新員工在加入寶潔的幾個月后就開始承擔比較重要的工作。相反，專業知識在寶潔的招聘中卻較少被提及。外人可能很難理解，為什么學機械的被招進了財務部，學通訊的被招進了香波制造部等等，這些在寶潔確實是比較常見的，因為他們注重的是領導才能，甚于技術才能。
3、潛力和資歷
外企重潛力，民企重資歷。外企招人是為了明天用人，而不是今天;民企招人則是為了滿足今天工作的需要，因此是否具備今天工作要求的技能尤為重要。
外企通常存在的時間比較長，像杜邦有200多年的歷史，寶潔有170年的歷史，愛立信在慈禧太后時代就進入了中國。因為外資企業的企業文化往往是通過幾十年，甚至上百年的時間形成的，因而公司更看重應聘者能否適應企業的文化，能否和企業的核心價值理念保持一致，能否有潛力在企業呆較長的時間，與企業共同成長。
不管外企和民企在用人觀上的差異有多大，他們在許多方面上還是有著相同之處的，比如都強調敬業精神，強調績效等。在通用電器，passion(工作的激情)是用人的一個主要衡量指標，這與國內企業所講的敬業、愛崗就有許多相通之處。
綜上所述，外企和民企在用人觀上存在著較大的差異，這種差異，實際上是企業之間核心價值理念的差異，是企業文化之間的差異。外資企業，尤其是世界500強的企業，由于跨地域和跨文化的特點，要求必須以“原則來指導工作”，必須“授權”，必須“為明天培養人才”。不同類型的企業在選用人才的標準上面，其實這些年一直在相互借鑒，相互學習，開始在趨同。反倒是處在不同發展階段的企業，他的規模，他在創業階段，還是快速成長階段，還是穩定階段，他的用人可能會稍有偏重。
可能快速成長的企業更看重人的專業素質，相對成熟穩定的企業，更看重職業素養。就是要抓最主要的矛盾。如果有一天，我們的民營企業成長為真正的跨國企業，這種差異就會慢慢消失。