很多企業(yè)苦于招聘不到創(chuàng)新人才，這時(shí)，不妨反思一下企業(yè)在招聘人才的時(shí)候是否過于呆板保守，看看你的招聘管理有沒有掉入以下的六大陷阱：

　　過于看重教育程度

　　多數(shù)公司都對(duì)應(yīng)聘者的大學(xué)學(xué)歷非常固執(zhí)，他們總是把高學(xué)歷和高能力等同掛鉤。

　　實(shí)際上，這個(gè)時(shí)代一些最成功的人都是中途從大學(xué)輟學(xué)者，比如蓋茨(微軟)、埃里森(甲骨文)、喬布斯(蘋果)、扎克伯格(facebook)、戴爾(戴爾)，以及布林與佩奇，這兩位谷歌的創(chuàng)始人中斷了斯坦福大學(xué)的博士學(xué)業(yè)。

　　這并不是說企業(yè)就應(yīng)該招一些低學(xué)歷、中途輟學(xué)的人，而是希望企業(yè)修改工作要求和由招聘人員進(jìn)行的篩選流程，不要墨守成規(guī)，讓那些雖然沒有大學(xué)學(xué)歷但擁有潛力和創(chuàng)新能力的人才不被排斥在公司大門外，否則，對(duì)雙方而言都是可惜的。信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　過于強(qiáng)調(diào)工作經(jīng)驗(yàn)

　　過去，商界的變化非常緩慢，創(chuàng)新要花很多年的時(shí)間，所以工作經(jīng)驗(yàn)就很有意義。而現(xiàn)在，怎么可能有人在新興行業(yè)工作過數(shù)年時(shí)間?這些行業(yè)的概念在以前根本就不存在。信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　創(chuàng)新者，這個(gè)詞本身就意味著不可能在他們的想法和概念涉及的領(lǐng)域擁有豐富經(jīng)驗(yàn)。現(xiàn)實(shí)是，世界上的變化和革新正在激增，而知識(shí)、答案和經(jīng)驗(yàn)在短短兩年后就可能過時(shí)。

　　因此，在這個(gè)時(shí)代，修改篩選制度，使之不會(huì)自動(dòng)排除不滿x年工作經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)聘者，顯得尤為重要。經(jīng)驗(yàn)可以作為一個(gè)考慮因素，但正如谷歌發(fā)現(xiàn)的那樣，你還需要關(guān)注工作環(huán)境之外的成功和經(jīng)驗(yàn)，來找出游戲規(guī)則顛覆者和創(chuàng)新者。

　　以為簡(jiǎn)歷能反映想法

　　如果你在尋找創(chuàng)新者，就不能總是單純依靠簡(jiǎn)歷。

　　傳統(tǒng)的簡(jiǎn)歷強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)和教育，而大多數(shù)簡(jiǎn)歷篩選者就很可能錯(cuò)失facebook的創(chuàng)始人扎克伯格這樣的人才，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的簡(jiǎn)歷沒有位置展示正式工作經(jīng)驗(yàn)和教育經(jīng)歷以外的創(chuàng)新觀點(diǎn)。

　　那這個(gè)問題怎么解決呢?

　　谷歌的方法是把視野擴(kuò)展到工作經(jīng)驗(yàn)之外。除了簡(jiǎn)歷之外，谷歌還利用一份關(guān)于其他各種領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)和成功經(jīng)歷的問卷，來發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新者和多元思考者。

　　相信只有具備專業(yè)學(xué)歷者才合適

　　現(xiàn)在的高等教育賦予人足夠多的靈活性，不管什么專業(yè)都能學(xué)會(huì)多種技能。設(shè)計(jì)網(wǎng)頁不再需要工科學(xué)歷，也不是只有工商管理專業(yè)才能理解市場(chǎng)營(yíng)銷。

　　幾乎所有的專業(yè)學(xué)習(xí)都包括一些技術(shù)方面的東西。所以，如果你認(rèn)為技術(shù)方面的技能只能在工科學(xué)歷的人身上找到，你就會(huì)錯(cuò)失一些優(yōu)秀人才。

　　把適應(yīng)企業(yè)文化作為選擇的標(biāo)準(zhǔn)

　　不幸的是，許多篩選流程的設(shè)計(jì)都意在排除那些與公司的一般員工不同的人。這種設(shè)計(jì)的前提是，不適應(yīng)主流文化的人具有分裂性、難以駕馭、頑固不化。如果你在尋找游戲規(guī)則的顛覆者，那么，這些人恰恰注定了要與眾不同。

　　法德爾在第一次接受蘋果面試時(shí)說，“你們現(xiàn)在這樣不對(duì)。蘋果不應(yīng)只在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域發(fā)展，還應(yīng)進(jìn)入音樂領(lǐng)域。”不幸的是，在大多數(shù)公司，批評(píng)他們現(xiàn)在的做法就意味著這個(gè)人一定不會(huì)被聘用。多年以前ibm就知道，把與大環(huán)境不同的人帶入公司能幫助刺激變革。

　　韋爾奇在通用電氣也做了類似的事情——他要求高層管理任用一個(gè)(通常是年輕的)技術(shù)奇客，來擔(dān)任推動(dòng)他們使用和理解更多技術(shù)的導(dǎo)師。

　　使用一個(gè)拒絕創(chuàng)新者的面試流程

　　許多面試流程的最終成果就是他們聘用了最好的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)最低的應(yīng)聘者。不幸的是，創(chuàng)新者大多高風(fēng)險(xiǎn)。所以你要知道，面試流程很可能是部分問題所在。

　　解決這個(gè)問題的最佳方案是給潛在的創(chuàng)新者一個(gè)目前團(tuán)隊(duì)面臨的真實(shí)難題，請(qǐng)應(yīng)聘者說出他們解決這個(gè)問題要采取哪些步驟。如果答案與你現(xiàn)有的方法有極大不同，你就找到了一個(gè)超出常規(guī)的多元思考者。