招聘效果評估是招聘過程中必不可少的一個環節，其不僅有助于檢驗招聘工作的有效性，提高招聘質量，降低招聘費用，改進今后的招聘工作，而且可以提高企業整體的經營績效。

　　員工招聘是企業人力資源部的一項重要工作，不僅直接關系到新進員工的質量，而且影響企業經營的效率和效果，可以說，員工招聘的效果直接決定了員工和企業的績效。因此，招聘效果評估是招聘過程中必不可少的一環。一般來說，招聘效果評估包括對招聘結果、招聘成本和招聘方法等方面的考察，具體可考察三個方面：數量、質量、時間以及需要關注的其他內容。

　　數量評估：人數招夠了沒有?

　　對錄用員工數量的評估是檢驗招聘工作有效性的一個重要方面。可通過分析在數量上滿足或不滿足需求的原因，找到各招聘環節上的薄弱之處，改進招聘工作;同時，通過人員錄用數量與計劃招聘數量的比較，為企業人力資源規劃的修訂提供依據。此項評估主要可從應聘比、錄用比和招聘完成比三方面進行。其計算公式為：應聘比=應聘人數÷計劃招聘人數×100%錄用比=錄用人數÷應聘人數×100%招聘完成比=錄用人數÷計劃招聘人數×100%應聘比在某種意義上可以說明員工招聘信息發布的效果，通常來說，該比例越大，則招聘信息發布的效果越好。錄用比越低，通常表明企業可以進行人才選擇的余地較大，人才招募的效果往往會相對好一些。當招聘完成比等于或大于100%時，則說明在數量上全面完成或超額完成了招聘任務，但在實際工作中，超額完成的情況很少發生，因為一般都會根據招聘計劃中確定的人員需求數量招人，除非遇到了很優秀的候選人而臨時決定增加招聘指標，將其作為人才儲備，或者用于替換一些業績相對較差的員工。

　　質量評估：招的人合格嗎?信息源:汕頭人才網_www.strcw.cn_雄鷹標志

　　招聘質量評估是對所錄用的員工入職后的工作績效行為、實際能力、工作潛力的評估，它既有利于改進招聘方法，又為員工培訓、績效評估提供了必要的信息，實際上是人員選拔過程中進行的能力、潛力、素質等各種測試與考核的延續，也可根據招聘要求或從工作分析中得出的結論，對錄用人員進行等級排列來確定招聘質量，其方法與績效考核方法相似。常用的指標有以下三個：錄用合格比=錄用人員勝任工作人數÷實際錄用人數×100%基礎合格比=以往平均錄用合格比錄用合格比與基礎合格比之差=錄用合格比一基礎合格比其中，錄用合格比一般用試用期考核合格轉正的人數與同批次總的員工錄用人數之比來表示。基礎合格比是反映以往招聘有效性的絕對指標，用以往平均錄用合格比來表示。錄用合格比與基礎合格比之差反映當前招聘的有效性是否高于以往招聘有效性的平均水平，可以考察招聘有效性是否在不斷提高。

　　實踐中有人用“現有人員勝任工作人數÷實際聘用人數×100%”來計算基礎合格比，這種做法有失偏頗。首先，勝任工作指的是員工績效符合工作要求，但對于一個在公司已經工作多年的員工來說，和當初應聘時相比，其能力和態度乃至價值觀都已經發生了巨大變化，而恰恰是員工能力和態度決定了員工績效。因此，不可以根據其現在的績效情況來判斷當初招聘決策的質量。其次，錄用合格實際上是指新聘員工的素質與其崗位要求相匹配，但人崗匹配本身具有動態性，匹配度的高低會隨時間的推移而變化，甚至所任崗位與剛入職時也已不同。不管任職時間的長短，完全根據現有員工的人崗匹配情況來考察企業后續招聘的質量顯然不合理。信息源:汕頭人才招聘網_www.strcw.cn_雄鷹標志

　　至于考察新員工是否勝任工作的期限到底以多長時間為宜，目前還沒有形成明確的、科學合理的結論。但顯然，期限長短與崗位性質和員工個性特點有關。一些生產操作性和事務性崗位，完成一項工作的周期很短，績效在短時間內就可以衡量，從而短期內就能判斷出新聘員工是否勝任工作，但對一些管理類和技術研發類等工作周期較長的崗位，所需時間宜相應延長。從個性來看，部分新員工可能個性謹慎，只有在對新崗位的工作性質和環境等因素充分把握后才會充分表現自己的才能，崗位適應時間比較長，而有的新員工適應崗位的時間則相對較短。從國外的經驗看，一般來說，這個時間最短需要6個月，一年時間比較適合。但考慮到《勞動合同法》將試用期最長規定為6個月，因此，可以統一采用入職后6個月的績效評估結果作為考察新員工是否合格的標準，并將在這6個月里離職以及績效低于合格水平的員工都判斷為招聘質量不合格。

　　時間評估：人招得夠快嗎?

　　招聘時間評估也就是招聘的及時性評估，或者叫招聘周期評估。招聘周期是指從提出招聘需求到新聘員工實際到崗之間的時間，也就是崗位空缺時間。一般來說，崗位空缺時間越短，招聘效果越好。但不同類型和層次的崗位，由于勞動力市場上的供求情況不同，其招聘的難易程度和招聘周期也往往有很大差別，需要結合實際情況進行分析。

　　有的企業將評估周期統一規定為三個月，每個季度初提出招聘需求(其他時間不開放招聘需求窗口)，只要三個月內到崗，即視為滿足了招聘的及時性要求。這種方法操作簡單，但顯然不甚合理，某些市場稀缺的關鍵人力資源可能不是三個月就能招聘到崗的，而一些初級崗位可能相對很容易招聘到崗，根本不需要三個月。還有，如果在每個季度的其他時間，比如季度中期，某關鍵崗位員工跳槽，而此時用人部門又不能提出招聘需求的話，必然導致崗位空缺期延長，企業損失增加。

　　還有的企業使用平均職位空缺時間(職位空缺總時間一補充職位數×100%)作為考察招聘及時性的標準，反映平均每個職位空缺多長時間后新員工才能補缺到位。比如，一個企業招聘10個初級職位和1個高級職位，前者20天招聘到崗，后者耗時6個月，那么總的平均職位空缺時間是34，5天，但這個時間其實對今后的招聘沒多大參考價值，無法為縮短高級職位的招聘周期提供明確可行的建議;而且每次招聘的具體職位都可能不同，其平均職位空缺時間自然也不一樣，相互沒有可比性，不能作為衡量招聘時間效率的標準。

　　一個比較好的做法是以崗位的分類分層為基礎，參考當地同行標準，結合本企業實際情況和過去不同職位的實際招聘時間為每個類別每一層級的職位確定一個合適的職位平均空缺時間，并將其作為考察招聘及時性的標準，以反映各職位平均空缺時間多長才能補缺到位。顯然，該指標越小，說明招聘效率越高。