激勵他人自愿作出卓越成就的能力就是領導力。
庫澤斯和波斯納合著的《領導力》就是其中愛不釋手，產生共鳴的最好一本。作者關注的是“普通人”而非“大牌明星”是如何做出最佳領導事跡。作者認為當這些“普通人”發揮領導作用時，都展現了某些特定行為，盡管這些行為因為行業、民族、國家甚至職位的不同而略有差別，但這些行為或稱之為模式都是可以通過學習而領會的。
這就使我們明白領導力是人人都可學到和做到的。庫澤斯和波斯納經過長期跟蹤研究發現，能領導其他人的人都經歷了一條相似的路。雖然每個人的事跡不一樣，但都存在共同的行為模式。這就是以身作則、共啟愿景、挑戰現狀、使眾人行和激勵人心。
以身作則
領導者必須首先明確并經常談論自己的理念和指導原則。同時要想證明什么東西重要，就好的辦法就是身體力行，樹立典范。
要成為一個可信賴的領導首先就要探尋內心，尋找自己的聲音。如果無法找到自己的聲音就只能用別人的語言，張嘴說說秘書寫的稿子，或鸚鵡學舌般重復別人的話。如果說的話不是自己的甚至自己也不相信，從長遠看，你說的和做的就不會一致，也就談不上率先垂范。理念是指路明燈，理念是行動指南。
同時還要通過磨合形成組織共同理念。基業常青的組織都有自己的核心理念和價值觀。
領導者是宣傳理念的大使。要注意使用適當的語言，如少用員工、老板、下屬這些詞，多用伙伴、大眾、團隊這些今天的組織語言。要通過企業里真實的故事來強化核心理念。
共啟愿景
每一個組織都始于一個夢，領導者要描繪出他們及其追隨者在不久的未來能夠擁有的充滿吸引力的機會，展望令人激動并且能夠實現的未來。領導者是一個對話的過程而不是唱獨角戲。領導者要用生動的語言和極具感染力的方式通過描繪團隊的愿景，用對愿景追求的熱情來點燃團隊的激情。
領導者要通過凝神傾聽來找到或激發共同愿景，而不是宣揚他們個人的世界觀。從某種意義上說，領導者舉的是一面鏡子，這面鏡子發射出追隨者的意愿。領導者一定要找到人們為之愿意獻身的理由。其實在這方面只要讀一讀聽一聽看一看1963年在林肯紀念堂面對25萬人，馬丁路德金的演講，就明白了。
挑戰現狀
作者搜集的每一個卓越領導者事跡中都存在挑戰，沒有人能在保持現狀下成就卓越。領導者不是發明家，而是變革的守護神。領導要清楚的知道，革新和變化要經過試驗，存在風險。采取小步前進的方法可以對付潛在的風險和可能的失敗，積累一些小成果可以使人們產生信心去面對更大的挑戰。
經常問問自己：“為什么我們做這？為什么我們做那？”，這樣會發現一些必要的改進。質疑現狀不僅是領導者的事，卓越領導者應創造一種氛圍使其他人也能自覺地質疑現狀。
讓每個人都去搜尋想法。讓搜集想法成為每個人每日每周每月的工作的一部分。無論身處何地，都要時刻豎起搜索的天線，因為新想法好主意隨時會出現。
使眾人行
單靠一個人的努力，偉大的夢想無法變成現實，實現夢想要靠團隊的努力，要有精誠的團結和穩固的關系，要有集體的合作和個人的責任。
領導者要提倡互惠互利的行為準則。
經過作者研究幾千名領導者的事跡，領導者使用“我們”的頻率是使用“我”的三倍。卓越的領導者要培養合作，這種合作不能僅限于一小群衷心耿耿的人，還必須包括廣大同事、客戶、供應商等等所有與愿景有關的人。
領導者要學會信任和授權。領導者讓他人行動起來，靠的不是行使權利而是取消權利。領導者是教練。
激勵人心
攀登頂峰的路程艱辛而漫長。人們會感到精疲力、有挫敗感，不想再往前走、總是想放棄。領導者要鼓舞追隨者鼓起干勁，奮發向前。
領導者要做的是表揚人們的貢獻，在組織中創造一種慶功的文化。如果人們提高了業績、提升了質量或作出了其他突出的成績，就要通過表彰使大家知道這符合組織的價值。
要富有創造性的個性化的激勵他人。比如一個恰當時機的幾句表揚，比如一張畫著笑臉的便條。要精心組織慶功活動。要找到合適的激勵方式。要讓故事永遠流傳下去。
作為一個人，我們都傾向于實現我們的領導者（老師、教練或父母）的期望。這里說的期望不是命令。卓越的領導者設立更高的期望是因為他們知道：期望高業績高。社會心理學家將這種情況稱為“皮格馬利翁”效應。希臘神話中皮格馬利翁是一位雕刻家，他雕刻了一位美女，并深深愛上了這座雕像。在他的殷切期盼下，這座雕像活了過來。
庫澤斯和波斯納對領導力的研究，給出了我們人人都擁有領導力的路徑、方法。
最終我們能不能成為一個擁有領導力的人，能不能成為一個有很多人愿意追隨共同實現偉大理想的人，就看我們每一人的悟道和行動了。
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