拉拉的成功

   《杜拉拉升職記》里的杜拉拉，“有活干，她就興奮，她的注意力全放在怎么把活干好，至于干好了能夠怎么樣，可以怎么樣，她就幾乎不想。就算偶爾想想，她的想象力也就局限于拿個不錯的年終獎、年終考核拿個exceed（卓越）之類的”。作為一個公司職員，拉拉向來認為，做下屬的就要多為上司分擔，少麻煩上司，盡量自己擺平各種困難，否則老板要你這個下屬干什么用？

    基于上述認識，拉拉總是很少麻煩李斯特，自己悄沒聲息地就把許多難題給處理了。李斯特雖然不太幫她，卻有個好處，叫做“充分授權”。以前玫瑰管她的時候，很細節瑣碎的事情都要請示匯報過才可以動，搞得拉拉做起事來縮手縮腳，時常為此郁悶。而到了李斯特這兒，一般就大的原則溝通后，他便放手讓下屬自己去干了。拉拉得以充分發揮主觀能動性，覺得很爽。

    這是杜拉拉的幸運，她碰上一個對她放手的上司，碰到了一個愿意給她空間的上司。

充分授權的必要

    其實，這種“充分授權”中國自古以來就有。西漢時期，陳平任漢左丞相，皇帝劉恒有一天問他，全國一年審決了多少案件，一年的財政收支有多少，陳平說：“這些事有人主管。”劉恒問：“誰主管？”陳平答道：“陛下要了解司法問題，可以問廷尉；陛下要了解財政收支，應該問治粟內史。”劉恒有些不高興地追問：“既然什么事都有人主管，那么你管什么？”陳平笑著答道：“宰相者，上佐天子，理陰陽，順四時，下遂萬物之宜；外鎮撫四夷諸侯，內親附百姓，使卿大夫各得任其職也。”皇帝連聲說好。

    同樣身為丞相的諸葛亮卻與陳平大相徑庭。諸葛亮為蜀漢天下可謂是殫精竭慮，嘔心瀝血。他不僅“自校簿書”，而且事無巨細，“罰二十以上親覽”，以至積勞成疾。他在上后主的《自貶疏》中道：“街亭違命之闕，箕谷不戒之失，咎皆在臣授任無方。”而且他的對手司馬懿也評價他說：“孔明食少事煩，豈能久乎！”在關羽、張飛相繼去世之后，諸葛亮更是唱起了獨角戲。后來，“西蜀無大將，廖化作先鋒”，就與他不善于授權、不善于培養和鍛煉人才有關。由于諸葛亮過于能干，既出主意、做決策，又定計劃、打頭陣，活兒他幾乎都干了，導致其手下僅僅是一個個只會走動的棋子，沒有獨立的思想，沒有應變的能力。具有經天緯地之才的諸葛亮，最后卻落得個“出師未捷身先死，常使英雄淚沾襟”的悲劇下場，這不能不說是領導者不善授權的失敗和悲哀。

    很多愛好權力的管理者會有這樣的想法：如果我把權力授予下屬，那我自己所能掌控的權力豈不是大大減少了？表面上看確實如此，實則不然。1994年年初，當楊元慶向躺在病床上的柳傳志辭行出國時，柳傳志說：“真是對不起，我無法兌現讓你出國的承諾，我希望你能來負責新成立的微機事業部。”楊聽了柳的勸告，留下來。柳把與微機有關的研發、生產、銷售、物流供應和財務運作全都交給楊元慶——這是原來四個副總裁掌管的權力。在以后的幾年中，楊元慶則利用手中大權和他在cad部獲得的營銷經驗，徹底改造了公司的體制。

    柳傳志在多年以后承認，把楊元慶推出來是“拼命賭上一把”。1994年3月19日，聯想公司成立微機事業部成立那一天，他拖著多病之身來到會場，告訴大家：“現在我感到緊張，滿腦子裝的是如何使整個公司形成同仇敵愾的氣氛，背水一戰。首先要大家明白，后面就是河，如果這一關過不去，我們必死無疑。”他把自己對于聯想微機事業的最后希望托付給楊元慶。后來人們談論當時情形，都說微機事業部的成立及楊元慶的出現，成了聯想微機的轉折點，而且也是1990年代整個中國微機事業的轉折點。其實,當時所有人都拿懷疑的眼光打量楊元慶，柳傳志也不例外，只是當時自己重病在身，也沒有更適合的人選。所以，柳傳志在讓楊元慶放手一搏的同時，也為自己留了后路。當時聯想微機的銷售額在公司只占12%，就算全都賠光，還不至于滿盤皆輸，無非是退回到代理商的軌道上來。

    和聯想的柳傳志相比，創維黃宏生對張學斌的授權就顯得被動多了。張學斌是在2004年黃宏生出事后才被授予“全權處理創維事務”重托的。當時，供應商在創維工廠外排著長隊催款要賬，投資者開始拋售股票。同時，創維還需要在這個危機中重新取得公眾和政府的信任。張學斌領命之后，果斷采取措施，首先大面積戰略收縮，保證公司的現金流和穩定的利潤，保證上市公司的贏利。他不但“否定”了黃宏生布下的多元化戰略，也否定了臨危受命擔任創維數碼董事局主席的王殿甫，重新將創維定位于“做彩電專家”，并稱之為“比較聚焦的戰略”或者“有限多元化”，其涉及的所有產業都圍繞著彩電業務。他先后砍掉了軟件、電腦、小家電等業務，直到2008年6月將創維手機80%的股權以“1元加1港元”的價格轉讓出去，戰略收縮才算告一段落。

黃宏生獲罪時的2004年，創維銷售收入剛剛步入百億元的門檻，到2009年12月底，創維的銷售收入已經超過230億港元。

    現實情況中，在“控制理念”主導下，高層總是難以在一切運行良好的情況下放棄“控制”，自覺地給杜拉拉們一個空間，而總是什么事情都得老板說了算，管理工作怎么做要完全依照老板的思路進行，老板不想干的事情絕對不能自作聰明，老板說白的東西，你千萬不能說黑。于是，在這樣的意識形態氛圍里面，企業表面看起來穩定、服從、步調一致、齊心協力，而實質上如同一潭死水。表面之下的實質則是機械、被動、盲從、不作為、不負責。

    這種“控制理念”衍生的后果是：雖然員工崗位職能的有效控制方面效果很好，但員工的創造性、主動性、發散性思維等文化精神力卻被人為地遏制了。

    思科公司總裁約翰·錢伯斯也許最明白這個道理，也做得最好。錢伯斯說：“也許我比歷史上任何一家企業的總裁都更樂于放權，這使我能夠自由地旅行，尋找可能的機會。”在所有大企業中，恐怕他是最樂于授權給下屬的總裁了。錢伯斯認為，最優秀的領導者并不需要大包大攬，事必躬親，其關鍵作用在于如何對人員合理地進行統籌安排。是的，個人的能力有限，只靠一個人的智慧指揮一切，即使一時能夠取得驚人的進展，但是終究會有行不通的一天。

    萬科的王石也是個擅長給杜拉拉們空間的老總。在一次電視談話節目上，王石自嘲說，以前他一去爬山，萬科的股票就跌，現在，他在出去旅行之前又看了看股票，發現萬科的股票不但沒有跌，反而長了點兒，這說明公眾已經認可了他的權力交接。“郁亮他們考慮10年內的事情，我考慮下一個10年的問題。”王石這樣理解自己的董事長職責。

    1999年，王石不再操作具體事務，但整個公司的發展還是他在驅動，譬如在2000年制定5年計劃的時候，他還從中扮演了重要的角色。但這種驅動者的光芒從2002年開始逐漸消失，到2004年制定新的10年計劃的時候，整個計劃都是郁亮帶領著管理團隊做出來的。

    王石承認，郁亮的很多想法是他沒想到的。他們把他過去樹立的索尼和新鴻基兩個標桿拋到了一邊，而向公眾引介了20年來的第三個偶像企業——美國地產企業pulte homes，這是一家在中國少有人知的公司，2003年的銷售額90億美元，約占全美住宅市場份額的4%，業務已經延伸到阿根廷、墨西哥和波多黎各等周邊國家。如果說萬科的前兩個標桿企業更多的是理念上的東西，那么他們提出的第三個標桿則更具體、更專業化，目標也更加數字化——銷售額1000億元以及3%的市場份額。

放手的境界

    放手就是放權。個人的精力是有限的，如果事無巨細，都身體力行，那到頭來肯定會身心疲憊。管理者學會把一些事情交給下面的主管，這樣既能減少自己的工作壓力，同時也可以營造企業民主管理的氛圍，鍛煉各級主管的工作能力，提高他們的積極性與責任感。當然，在選人時要有眼光，而且要與主管們經常交流，給予他們必要的指導。杜拉拉就是在李斯特充分授權同時也給予專業指導的情況下成長起來的。

    放手也就是放寬。不要抓住下屬的小毛病不放，每個人都有缺點，不要把這些小毛病擴大化。每個人都很注重自己在上級領導心目中的形象，揪住他們的小缺點、小毛病不放，容易讓他們錯誤地認為自己在上級領導心目中是一個不合格的主管，這樣有時會使他們逐步喪失自尊心，一旦突破這個底線，會自暴自棄。給下屬一個改過的機會，強化優點，淡化缺點，讓他們增強“自己是一個好主管”的意識，逐步改正身上的缺點與毛病。

    放手也是放心。管理者如果時時處于緊張的事務管理之中，就會損害自己的身體健康，而且容易把自己的心情不知不覺地帶到公司事務中去，使管理過程情緒化，也自然而然地傳遞給主管，在過分緊張的氛圍中，主管的身心健康會受到影響。

    放手不是放任。做到寬松有度，公司管理要寬一些，但要防止主管“以惡小而為之”的故意行為。放手并不是讓不良行為、不良現象滋生蔓延而置之不理。

    放權就是公司管理中的民主；放寬是公司管理中的緩沖策略；放心就是公司管理中的平和心態。有一種愛叫做放手，有一種管理也叫做放手，因為公司管理也是對職員愛的表現。