英特爾的訴訟令威盛損失慘重。訴論前，威盛的芯片組一度全球占有率為70%，至2003年，降至30%以下。

  同時威盛芯片組業務發展迅速，其與英特爾積怨已久。1999年前，威盛從英特爾手中搶走了ibm、hp和compaq等大客戶。1999年6月，英特爾在美國、英國、新加坡等地對威盛提出控告，要求美國商務部禁止威盛電子將與英特爾相容的芯片組輸往美國。

  威盛芯片組與英特爾芯片是互補的產品，因為英特爾后來進入了芯片組領域，雙方形成競爭。英特爾cpu全球市場占有率超過90%，美國當時是全球pc最大的生產與消費大國，英特爾此舉意在徹底打垮威盛，消滅一個競爭對手。

  王雪紅很快做出決定：以其人之道還治其人之身，進軍英特爾腹地，進入cpu設計領域。

  1999年7月，威盛與國家半導體簽署協議，收購cyrix的pc處理器生產部門，1999年8月，威盛又并購了idt，挺進cpu市場。隨后以3.22億美元收購s3公司。s3與英特爾曾簽定交叉授權協議，這意味著威盛將共享s3和英特爾之間的所有交叉授權的專利技術。

  王雪紅一系列辛辣的舉措為威盛贏得了生存空間。2003年4月，威盛與英特爾雙方達成和解協議。共涉及27項專利爭議。根據協議內容，威盛與英特爾各自撤回所有進行中的訴訟，并就雙方現有的產品線，簽署為期10年的交互授權協議。

  長達四年的訴訟是威盛歷史上的艱難時世，也是王雪紅人生歷程中最艱難的日子。王雪紅認為與強大的英特爾交手，并不完全是一件壞事，這讓威盛學會了如何通過創新求發展。訴訟結束后，威盛開始有精力進行產品研發。

  王雪紅將訴訟后的英特爾、威盛關系定義為“競合關系”，即既競爭又合作的關系。作為產業的上、下游，是合作，但在一些產品上，比如芯片組，cpu領域，又存在著競爭。王雪紅認為：任何企業都只能滿足客戶某方面的需求，威盛有自己的發展空間。

  四年訴訟讓威盛改善了與英特爾的關系，英特爾不再謀求一棒打死威盛。王雪紅贏得了一個機會：在后pc進代，迎接夢想中的新的太平洋工業大戰。在這場大戰中，王雪紅要變被動為主動，威盛要成為主角。

  云計算、無線互聯網已經讓計算產業進入一個新的時代，pc已經由主角變為配角，王雪紅夢想的戰爭正在來臨。

  “新的太平洋戰爭”

  在云計算時代，將有一場新的太平洋戰爭。對于這場戰爭，王雪紅期待已久。

  1987年，當王雪紅在中國臺灣與另一合伙人林子牧成立威盛，決定進入芯片產業時，未來的一切都那么混沌，不可預知。

  當時，芯片產業最大的產品領域為存儲芯片，美國、日本的芯片廠商正就存儲芯片的領導權進行一場殊死搏斗。日方以nec為首，美方以英特爾為首。時任英特爾總裁格魯夫曾回憶說：英特爾成為美國電子工業對抗日本的最后希望。

  這場戰爭史稱第三次太平洋戰爭。最終，英特爾戰敗，與前兩次的結局一樣，前兩次日本人分別在汽車、電視機行業戰勝了美國。這一次，日本人在存儲芯片領域戰勝了美國人。1987年，英特爾被迫轉型，時任ceo的摩爾宣布英特爾向cpu轉型。

  一個名為“pc時代”的新時代正在來臨，cpu卻是pc的心臟。英特爾這次被迫轉型恰好擁抱了新時代的轉型。剛剛與另一合伙人林子牧成立公司的王雪紅認為微處理器大有可為。但如何擁有微處理器，王雪紅當時尚無定見。

  陳文琦的出現改變了這一切。1992年，陳文琦在結構設計領域所表現出來的才華，已讓他在美國嶄露頭角。王雪紅力邀陳文琦加盟。陳文琦加盟之后，力主威盛進入芯片組業務，與英特爾成為合作伙伴關系。

  2003年，王雪紅與陳文琦經過十年共同奮斗之后，在與英特爾訴訟即將和解之即，二人結為連理，一時傳為業界佳話。

  1992年，臺灣正在成為全球pc代工生產基地，有70%的主板由臺灣生產。中國臺灣發展芯片組業務具有良好的外部環境。五年之內，臺灣冒出了一批芯片組生產廠商，而最成功的當屬威盛，最高占據了芯片組70%的市場份額。

  在芯片組業務上成為王者，在cpu領域成為英特爾的競爭對手，不是王雪紅的最終目的。

  此前，陳文琦接受本報記者采訪時說：從一開始，王雪紅與英特爾走的就不是同一條道路，英特爾強調性能，威盛不單純的追求芯片性能，而是強調性能與應用的結合。此語無異于挑戰英特爾過去十余年賴以成功的摩爾定律。

在長達三十年的時間里，描敘英特爾境況的是兩根傳神的曲線，一根是摩爾定律曲線，每隔18個月，英特爾的芯片性能翻番，一根是英特爾股票的曲線，兩根曲線保持驚人的一致，平行向上，勢不可擋。

  情況卻突然發生改變。從2000年起，兩根曲線開始背離，摩爾定律依然有效，英特爾股票開始向下。直至此次經濟危機形勢穩定，英特爾在歐德寧的主導下，其“平臺化”戰略奏效，英特爾股票才開始扭轉頹勢，與摩爾曲線同步。

  所謂平臺化戰略，即向應用靠攏。威盛在陳文琦的主導下，從1997年就開始走與應用結合的路子。王雪紅說：洞察未來的遠見給威盛贏得了十年時間。十年過去了，威盛從零開始，成為戴爾、聯想、惠普等pc廠商的cpu供應商。

  王雪紅透露，走與應用結合的路子，在瘦客戶機（nc），電視機頂盒芯片領域，威盛十分成功，比如全球60%nc機使用威盛芯片。王雪紅說：云計算時代，更多終端將擁有計算功能，支持具體應用，更早地與應用結合，使威盛擁有更多機會。

  與英特爾的戰爭不止在終端打響。王雪紅說：云計算時代有兩個端，一是終端，另外是云端。在云端，戴爾服務器首度使用威盛芯片。王雪紅透說：亞馬遜云計算后臺的服務器，都是戴爾提供的，使用威盛芯片的服務器。

  另外的優勢是威盛手里的三張牌，cpu、gpu和移動通訊芯片：不管在云端，還是終端未來計算、圖形處理、通訊功能都需要融合，在英特爾、amd、威盛三家公司中，唯有威盛擁用全部技術。她認為：威盛更有機會。

  在云計算時代，將有一場新的太平洋戰爭。對于這場戰爭，王雪紅期待已久。

  多元化道路

  最重要的一個點則是，向旗下企業輸入愿景，而威盛給予下面每個公司的愿景都是：不懼困難，做最好、最有價值的企業。

  即使是在臺灣企業中，威盛也以多元化聞名。威盛集團旗下除了威盛電子之外，還包括宏達、全達、建達、多普達、威紅、威漢等30余家企業，業務涵蓋芯片設計、pc、手機、pda的生產、制造、銷售、代理。

  如何管理這些企業，是王雪紅常思考的問題。如今，王雪紅形成了幾條原則，比如放權。王雪紅說：挑選經理人時，誠信最重要，同時要選比自己優秀、能干的人，選好后，一切由他們做主。王雪紅接受記者采訪時總是會說：具體業務我安排經理人來講，他們講得更好。

  最重要的一個點則是，向旗下企業輸入愿景，而威盛給予下面每個公司的愿景都是：不懼困難，做最好、最有價值的企業。

  宏達就是一個最好的例子。宏達1997年成立，當時產品是筆記本電腦。王雪紅認為應該做pda，更有創新空間。但被她挖過來的總裁卓火土認為：做筆記本才有號召力，才容易招到人。

  王雪紅尊重卓火土的意見。后來，由于臺灣另一家筆記本代工廠商廣達迅速躥升，卓火土冒險失敗。這次冒險失敗使宏達虧損10億（新臺幣）元，因為業績虧損，宏達融資也受到影響。冒險失敗，并不影響其對卓火土的信任，卓仍然負責宏達。

  就在這時，微軟推出了mce操作系統，但微軟mce卻叫好不叫座，絕少硬件廠商與之合作。王雪紅認為，這是個機會。但微軟覺得宏達是個小公司，不是微軟需要的合作伙伴，微軟希望其合作伙伴是惠普這類大公司。

  宏達就先做pda樣品，王雪紅就把樣品拿給蓋茨看。蓋茨特別驚奇，贊不絕口。微軟與宏達的合作就這樣開始了。

  最初宏達還借助微軟的渠道與影響力銷售產品，同時開始完善自己的銷售渠道。

  但宏達pda與微軟的合作還只是一個開始。隨后，宏達的智能手機，多普達高端智能手機都選擇跟隨微軟mce。當年宏達借微軟的勢，當宏達做大后，微軟開始越來越倚重宏達了。現在，微軟需要倚重的還有威盛旗下的多普達。

  王雪紅認為：“微軟與威盛是資源借重。這么多年，我與蓋茨也成了好朋友，每年必須聚會一次。而蓋茨每次展示微軟mce操作系統時，總拿宏達產品做樣品。這是絕好的廣告。”

  王雪紅說：在技術創新方面，宏達一點不輸于蘋果，比如觸摸技術，宏達最先推出，技術創新的同時，宏達還進行了許多商業模式的創新。

  與摩托羅拉、諾基亞，甚至多普達等以自有品牌行銷不同，宏達都是選擇與運營商合作：通過運營商的營業廳出售宏達的產品，然后與運營商一起分成，宏達的身份是終端設備提供商，手持終端貼運營商的牌（比如法國電信、at&t等）。