卓別林的電影《摩登時代》諷刺了機械化生產給工人帶來的困擾,工人如同螺絲一般被固定在公司這架巨型機器上,不斷重復勞動,創造價值。大半個世紀過去了,這種場景卻依然發生在我們身邊,公司越大就越常見。不同的是,現代人才流動的程度已遠遠超出卓別林時代,員工可以用離職來表達自己的不滿。如何在新的時代背景下留住人才,已經成為許多公司面臨的頭號問題。

　　有人以為,漲工資不就行了嗎?這不全對。有些人是不買賬的。在職場廝殺多年的高知人才早已擺脫生活壓力,工資高低并非他們最重要的考慮因素;至于那些80后甚至90后的年輕人,個性張揚,心比天高,不到萬不得已是絕不會“為五斗米折腰”的。

　　要解決這個問題,我們還是要回歸到問題的原點:員工需要什么?其實,只要想想馬斯洛的需求理論,就不難找到問題的答案。員工作為一個正常人,不僅有溫飽需求,也會有精神層面的需求,比如情感、自尊。因此,公司要凝聚人才,最好能提供一些精神層面的東西,為員工建造“精神后花園”,讓他們找到心靈的歸宿。

　　員工的精神需求是多樣的。美國aspen研究所和北大光華管理學院針對中國mba學生開展的一項調查或許能描述出一個輪廓。在這項調查中,mba學生要回答一個問題:拿到mba學位一年后和五年后,對你來說最重要的是什么?在學生的答案中,有幾項因素在五年間出現了跳躍,其中包括:工作和生活的平衡、對社會產生積極影響、追求個人興趣、參與社區活動。這意味著mba學生在工作后的幾年之中,對興趣、家庭、社區、社會的重視程度都有了較大幅度的提升。這些都是構成員工精神需求的主要內容。用前人的話說,就是修身齊家,治國平天下。

　　要滿足員工的精神需求,公司可以開展許多活動,常見的有員工培訓、團隊建設、文化建設等。當然還有一些新事物———比如員工志愿者項目,即公司有組織、有計劃地鼓勵員工自愿承擔志愿者工作,為公益組織和社區提供義務服務。這樣的形式可以很好地與員工的興趣、家庭,甚至員工所在的社區緊密結合,有效釋放員工的精神訴求,從而將公司從一架冷冰冰的巨型機器變為溫情脈脈的大家庭,拉近公司與員工、員工與員工之間的距離,對內提高團隊凝聚力,對外提高企業形象,一舉兩得。通用電氣(ge)中國公司的一項內部調查就充分反映出員工志愿者項目的價值:64%的員工認為參與志愿者活動提高了工作滿意度,85%的員工認為ge在志愿者服務方面所作的承諾和努力確實提升了ge在市場上的品牌價值。信息源:汕頭人才網_www.strcw.cn_雄鷹標志

　　在國際上,員工志愿者項目已經得到越來越多大公司的認可,尤其是那些亟須留住人才的行業和公司,如金融、保險、證券、咨詢等。在花旗集團,員工志愿者項目就很受重視。花旗基金會、人力資源部門以及金融教育辦公室聯手推出一系列舉措,例如員工志愿者日,即每個員工每年享有一天帶薪假期為其所喜歡的公益團體服務;還有志愿者激勵項目,即員工如果能在一年內為某公益團體志愿服務超過50小時,就有資格向公司為該團體申請500美元的贊助。花旗還專門為此開發了一套志愿者管理系統,向信息化方向發展。

　　在中國,一些跨國公司的員工志愿者活動也開展得有聲有色。安利作為一家擁有數以十萬計營銷人員和上萬員工的直銷企業,在員工志愿者項目上擁有超強的人力資源優勢。據統計,目前安利擁有45000名注冊志愿者、156個志愿者服務隊,志愿服務時間超過70萬小時。為管理和規范龐大的志愿者團隊,安利還制定了《志愿者活動政策》,對志愿者標志、志愿者招募、培訓、注冊、管理、表彰激勵等有關機制進行統一,對每支服務隊也設定專人專項管理。員工志愿者已經成為安利文化的一部分。信息源:汕頭人才招聘網_www.strcw.cn_雄鷹標志

　　與安利的“全民動員”策略不同,另一家在華跨國公司———拜耳集團用的是“定點深入”的方法。汶川地震之后,拜耳除了捐資捐藥以外,還迅速啟動了“拜耳博愛計劃”,以拜耳員工志愿者的方式參與災后重建。用他們自己的話說,這個計劃是“將我們另一個核心競爭力———人力資源投入到災區重建中去”。據統計,截止到2009年5月13日,拜耳從公司內部分批招募了119名志愿者,深入四川江油災區開展工作,志愿服務共計23232小時。從拜耳博愛計劃的網站上,我們還能看到志愿者在災區工作的點點滴滴:工作日記、活動照片、居民故事等,確實讓人感受到員工志愿者做事的用心和投入,感受到團隊的愛心和朝氣。

　　國內一些大型企業也開始嘗試開展員工志愿者項目,探索前行。2008年6月,中國移動成立了通信行業首個志愿者協會,提出了“自愿參加、盡力而為、持之以恒”的原則;同年,中國人壽啟動志愿者計劃,成立中國人壽志愿者協會;2009年5月,中國人保集團志愿者協會也宣告成立。可以預見,越來越多的國企以及民營企業會加入到這一行列中來。

　　組織員工志愿者項目并不輕松,組織方需要協調人力資源、企業文化、工會、黨群等各方面的關系,稍有不慎,就會跌入誤區,適得其反。常見的誤區有兩個:誤區之一是形式主義,為擴大影響而組織活動。有的公司領導從公司或自己的名聲出發,只是希望員工裝裝樣子,并不想真正做什么對社會有益的事情。抱著這種心態設計出來的志愿者項目通常都是雷聲大、雨點小,員工一律參與,不管是不是出于真心和自愿。久而久之,員工就不愿意和領導一起作秀,志愿者項目就會癱瘓,有名無實。

　　誤區之二是規定動作過多,抹殺個人興趣。員工志愿者活動的目的之一是滿足員工服務社會的需求,因此,項目設計的時候需要考慮到員工的興趣,員工想要做什么,員工想要為誰服務。但有的公司領導根本不理會這些,只顧盲目組織、下派任務、要求員工完成規定動作,比如組織員工一起到郊外植樹,一起去養老院慰問老人,一起去民工子弟學校看望農民工子女等。其實,有的員工對這些并不感興趣,缺乏熱情,很難真正投入,效果自然也會大打折扣。組織者因為倡議得不到響應,也會興趣索然,甚至心灰意冷。

　　因此,設計和組織員工志愿者項目需要有一些經驗和技巧,要特別重視員工的參與感、自愿性、成就感和滿意度。這樣才能讓員工有興趣、有激情地投入進來,并在為他人和社會服務的過程中得到精神上的滿足,改善對公司的認同度。

　　當然,除了員工志愿者項目外,公司還可以找到其他辦法滿足員工的精神需求,比如像google公司一樣允許員工把部分工作時間投入到自選項目研發中等。如果公司能依循馬斯洛的需求理論,為員工建造“精神后花園”,員工忠誠度必定會大大提升。在這個浮躁的時代,精神食糧尤顯可貴,這樣的公司也必定會贏得社會的尊敬。
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