1、不要用來自同一地方、同一學校的人，也不要用具有相同背景、相同專業(yè)的人。

　　長期接受同一文化熏陶、同一專業(yè)訓練的人才往往具有同樣的思維與類似的行為。團隊成員盡量多元化，多元化就會有不同的思維，不同思維的人**在一起才會產(chǎn)生火花，團隊才更具有活力。

　　2、很多時候專業(yè)不對口能發(fā)揮更大的潛力，而專業(yè)對口的往往并不是那么優(yōu)秀。

　　學什么已經(jīng)沒有那么重要了，關鍵要看這個人才是否有足夠的閱歷，是否對社會有足夠的理解，是否有足夠的學習力，是否有足夠的韌性與堅持力，是否有足夠的抗壓能力與團隊合作能力等。

　　3、不要用全來自農(nóng)村的或者城市的。信息源:免費招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　農(nóng)村的人才往往很勤奮，很能吃苦，但思維往往不夠活躍、視野不夠寬闊;城市的人才視野非常寬闊、思維也很活躍，可不夠吃苦。因此，團隊里最好既有來自農(nóng)村的也要有來自城市的，這樣就可以規(guī)避各自的不足。

　　4、銷售人才最重要的素質(zhì)就是堅持、有很強的開拓能力與執(zhí)行能力，這跟學歷沒有太大的關系。信息源:免費人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　很多時候學歷越高思考越多，執(zhí)行力越差。因此，銷售人才沒有必要要擁有那么高的學歷。除了銷售人員，其他部門的人才必須要有一定的學歷，因為學歷意味著學識以及看問題的深度與廣度。

　　5、無論是哪種性格都會有一定的缺陷。

　　因此在組建團隊配置人才時不要用同一性格的人，團隊成員的性格應互補。互補可以規(guī)避某些缺陷，避免團隊在某一方面的盲區(qū)，進而提高團隊的績效。

　　6、團隊成員的性別比例應當協(xié)調(diào)，不能全是男的或是女的。

　　只有搭配使用才能使團隊有活力，正所謂“男女搭配干活不累”。男人與女人各有優(yōu)缺點，只有協(xié)調(diào)使用才能使大家把更好的潛力發(fā)揮出來。

　　7、團隊不能全使用年輕的或年長的。

　　年輕的有活力，有創(chuàng)新精神，思維活躍，但不夠穩(wěn)重;年長的穩(wěn)重，做事踏實，但活力不夠，思維不夠活躍。全使用年輕人雖很具活力，可不夠穩(wěn);全使用年長的雖很穩(wěn)，但活力不夠。只有搭配使用才能使團隊既穩(wěn)又不失活力。

　　8、精英是需要的，但不能太依賴精英。

　　精英雖然能在某一階段為公司創(chuàng)造巨大的價值，可一旦“叛變”給公司帶來的損失也是不可估量的。因此，不要太依賴精英，企業(yè)最好擁有一套制度將人才標準化。

　　9、人才最好內(nèi)部培養(yǎng)，不要太相信空降兵。

　　如果從外部引進人才，除了要看他的工作經(jīng)驗、成功案例與教育背景，還要看其人品，更要看其是否認同企業(yè)的文化。

　　如果兩者價值觀念不吻合，再好的人才也不要引進。

　　10、中國企業(yè)不缺有想法的人，缺的是執(zhí)行力強的人。

　　因此，無論是經(jīng)驗豐富的人，還是剛出校門的大學生，我們重點要看的是其是否具備足夠的執(zhí)行力而不是看其學歷或想法

　　總體來說，要遵循以下4個機制：

　　第一個，相馬不如賽馬。

　　什么人可以用，什么人不能用，什么人適合做什么事情，績效考核是個好的手段，也就是白貓黑貓，抓住耗子，才是好貓。績效考核幫助企業(yè)認清員工，也幫助員工認清自己并不斷提高。績效考核四個過程，指標制定、績效評估、過程支持與結果兌現(xiàn)。其中指標制定和績效評估是難點，過程支持和結果兌現(xiàn)是重點。比如，過程支持，企業(yè)是否給員工提供了實現(xiàn)績效的資源，包括軟性和硬性，硬性的比如指相關辦公設備，軟性的比如導師或者上級的指導。再比如，在員工證明了自己能，或者不能的情況下，企業(yè)是否給員工提供了個人能力發(fā)展的針對性計劃，都是決定了員工績效好壞的關鍵因素。在這方面，企業(yè)往往過多關注了“難點”，忽略了“重點”。

　　第二個，創(chuàng)造發(fā)展空間。

　　用人就得有位置，沒有位置，就是沒有空間，沒有空間就談不上用人。晉升通道的設計包括四個方面，職位層級、通道轉換、任職資格與晉級標準。職位層級的設計，要綜合職系、序列、層級幾個方面，形成矩陣管理。在職位矩陣管理的靜態(tài)基礎上，設定好動態(tài)的通道轉換路徑，對各個層級、各個崗位進行任職資格設計與晉級標準設計。就會建立相對完善的職位管理的體系。

　　第三個，注重團隊管理。

　　人都是生存在集體之中，企業(yè)只是一個宏觀的概念，而員工往往更重視身邊的微觀環(huán)境，而且從人力資源管理的角度看，微觀的人力資源管理是宏觀人力資源管理的基層支撐力量，是直接產(chǎn)生生產(chǎn)力的，因此，用人，就不得不處理好小環(huán)境。這里我總結了四個針對，一是針對領導，建立領導力培訓系統(tǒng);二是針對人與人的信息傳遞，建立導師制;三是針對內(nèi)部工作的相互了解與復合人才培養(yǎng)，建立輪崗機制;四是針對小團隊的組織氛圍營造與內(nèi)部溝通，建立班組建設機制。

　　第四個，動態(tài)用人。

　　用人首先要有標準，其次不能單一時點、一成不變的看人。因此，建立針對崗位的能力素質(zhì)模型與針對人員的能力素質(zhì)測評，就是十分有效的管理手段。

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