1、暈輪效應
單憑員工在某方面表現優異，就認定他在所有方面都表現不錯。這位員工通常能與客戶維持良好的關系，所以你想他在辦公室內的人際關系必定也是不錯。然而，事實可能并非如此。相反的情況便是所謂的號角效應，員工在某方面表現不好，就認為他在其它方面必定是表現不佳。
在評估不同的工作表現或是能力時，應視為不同的問題個別處理，彼此之間不應具有因果關系。不應依據員工某一方面的表現結果，判定他在其它方面的工作表現。
2、對比偏見
主管在進行評估時，常常會相互比較不同員工之間的表現，判斷員工的表現是好是壞?；蚴窃谂c員工的討論過程中，提及某某人有不錯的表現，希望員工也能達到相同的標準。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>
這同樣是誤解了績效管理的意義?？冃Ч芾肀容^的是個人現在與過去之間的差異，而不是不同的個人之間的比較。主管要考慮的問題應該是：員工是否符合或是超越自己的工作目標?員工是否比過去有所進步?
3、仁慈偏見信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>
盡管員工的表現并不怎么好，但是你還是給予不錯的評價，稱贊員工的表現。你也許會這么想：這樣可以讓員工心里比較好過，更能達到鼓勵的效果。然而，過度的仁慈只是在掩飾問題，結果可能適得其反。員工以為自己的表現已經夠好了，也達到了主管的期望，沒有需要改進的地方，當然也就沒有必要做更多的努力。相反的情況便是過于嚴苛。員工表現得再好，你給予的分數卻是偏低的。你的想法是：這樣才能刺激他們不斷的進步。但這只是你自己一廂情愿的想法。員工如果沒有得到應有的肯定，可能因此采取消極的抵抗。反正無論再怎么努力，都得不到肯定，又何必白費力氣?我們不應扭曲績效管理的功能?？冃Ч芾硎菫榱耸聦嵉某尸F，讓員工清楚的了解自己的表現是好是壞，而不應該成為滿足其它目的(例如，刺激員工追求更大的進步)的一種手段。為了避免上述的偏見影響了員工的績效，建議在績效管理之后的一兩天，應重新檢查所有的結論，再做出最后的定案。
4、同類人偏見
當主管在評價與自己屬于相同類型的人的時候，往往也會做出比那些與自己不是同一類型的人更高的評價。我們大多數人都傾向于認為自己是有效的，因此如果有人與自己很像，那么我們總會假定他們也一樣是有效的。這也是主管在做績效管理時應該注意的偏見。
另外，在績效管理的過程中，應隨時做筆記，將重要信息紀錄下來，方便事后的檢討與參考。績效管理的有效與否，其實就掌握在你的手里。無論公司現有的制度是什么，你都應該仔細思考績效管理的目的是什么，掌握正確的做法。讓績效管理不再是一件迫不得已的苦差事，而是促進個人成長、強化關系、傳遞組織策略的重要機會。
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