本文節(jié)選自青島啤酒副總裁姜宏女士在中國人力資源3000強2013年(第三屆)人才發(fā)展論壇上的演講。

　　剛才聽了高總的一個演講，聯(lián)想是一個非常偉大的公司，我們每個人可能都用過聯(lián)想的產(chǎn)品，也是一個非常值得信賴的公司，剛才聽了聯(lián)想的績效管理之道，對我們啟發(fā)也是非常大。有很多值得我們學習的地方，作為青啤是一個百年的老企業(yè)，績效管理今天這個主題確實是一個難題。為什么這樣講?因為它涉及到全員、全過程、全方位的一個系統(tǒng)的績效管理。剛才高總也介紹到，確實是她不是人力資源做績效管理的專業(yè)，但是人力資源在你這個角色非常重要。我今天就是和大家分享一下青啤是如何做的，也可能給大家有一點點幫助，但是我們做的應該是差別還是非常大的，希望大家多提意見。

　　簡單介紹一下青島啤酒。這是青島啤酒近20年的增長速度(ppt)，展現(xiàn)一下它的趨勢，始建與1903年，今年是110周年。這是2011年我們在國際啤酒行業(yè)的一個排序，我們在全球第六名，2012年的數(shù)據(jù)還沒出來。這是我們的市場布局，主要還在中國市場。我們作為青島啤酒，目前還占中國出口啤酒的70%以上，出口80多個國家和地區(qū)，出口60多年，但是量的增長遠遠不如中國市場的增長速度。青島啤酒110年，確實得到中央一些領導的高度重視和認可，一些國家主要的領導人都去過青啤。2012年《哈佛商業(yè)評論》當中，哥倫比亞大學商學院一位教授在全球2347家市值10億美元公司當中，十年當中5%的增長他找到10家公司，里面就有青啤，而且上市企業(yè)當中十家當中歷史最悠久的就是青啤。這是我們近幾年獲得的一些品牌的榮譽。

　　青島啤酒的發(fā)展

　　我們進入主題。績效管理非常重要，績效管理是驅動戰(zhàn)略落地的很重要的一個管理。作為青啤的戰(zhàn)略，110年只為釀造好啤酒，作為青島啤酒沒有其他的產(chǎn)業(yè)，僅有啤酒主業(yè)的發(fā)展。作為我們現(xiàn)在110年，我們不斷變化的就是我們的經(jīng)營思想和我們的運營策略。在這樣的一個持續(xù)變革和創(chuàng)新當中，青島啤酒戰(zhàn)略的堅守與成功，就得益于我們做啤酒行業(yè)的專家，110年只為釀酒好啤酒。作為青島啤酒近20年，為什么我們把1903年作為一個新的里程碑，是青島啤酒作為中國首家在香港和上海同時上市的第一家企業(yè)，今年我們是20周年，青島啤酒實現(xiàn)了從量變到質變的一個過程，20年變化，我們的銷售從30萬千升發(fā)展到今年預計是860萬千升。信息源:中國電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標志

　　我們的銷售收入從20個億發(fā)展到今年預計近300億。這樣一個變化，我們的戰(zhàn)略也從做大做強轉到做強做大，我們從30個啤酒廠發(fā)展到現(xiàn)在60個啤酒廠，所以我們市場規(guī)模之大，和我們從量的變化、資源的擴大，以及到質的變化、無形資產(chǎn)的擴大，我們的品牌價值達到836億。這是我們的組織架構，青啤也是在不斷地變革當中成長，我們現(xiàn)在打造了結構一體化、資源集約化、分工專業(yè)化、執(zhí)行一致性的組織體系，作為這樣的體系下，如何來實現(xiàn)公司的文化落地、戰(zhàn)略落地是非常重要的。下面我們展示一下青島啤酒的愿景和人力資源使命和愿景。

　　青島啤酒的愿景和人力資源使命和愿景信息源:電子商務招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標志

　　青啤的愿景是成為擁有全球影響力的國際化品牌大公司，這是我們青啤幾代人，乃至一百年、二百年的一個愿景，作為青啤的人力資源愿景是成為具有國際影響力的最佳雇主。大家可以看一下使命，我們的使命是為消費者創(chuàng)造快樂，我們人力資源的使命是為員工創(chuàng)造快樂。大家都知道，作為一個成功的企業(yè)它有四個維度，可能每個企業(yè)的排序是不一樣的，作為青啤第一消費者，是消費者給你帶來的價值，我想所有的企業(yè)都是這樣。第二是員工，我們用員工的激情釀造出消費者喜好的啤酒，為消費者生活創(chuàng)造快樂，因為我們的產(chǎn)品是快銷品，是給消費者帶來激情和快樂的產(chǎn)品，它不同于其他的產(chǎn)品。我們說白酒是豪放型，啤酒是激情文化，紅酒是浪漫文化。我們如何為員工創(chuàng)造快樂，使我們的員工更加有激情，也就是我們人力資源以機制激活人力資源，營造和諧發(fā)展氛圍，為員工創(chuàng)造快樂。

　　作為青啤的績效管理，一是做正確的事，通過戰(zhàn)略引領做正確的事，作為績效的驅動，我想所有的公司都是這樣，從戰(zhàn)略的制定到描繪、衡量戰(zhàn)略，以及到制定運營計劃、執(zhí)行戰(zhàn)略，回顧、評價與改進，測量和調整戰(zhàn)略，這樣一個過程。在整個過程當中，績效管理是驅動戰(zhàn)略實現(xiàn)的很重要的一個步驟。對青啤戰(zhàn)略制定，我們是每年在7月份進行三年滾動戰(zhàn)略的制定，然后通過公司戰(zhàn)略的制定，分解和制定業(yè)務戰(zhàn)略以及職能戰(zhàn)略，分解、制定年度戰(zhàn)略，通過年度戰(zhàn)略的制定來落實全員年度預算。根據(jù)預算來確定公司績效目標的確定，這樣一個層面，通過我們的工具，全年預算管理是基礎，績效管理是保障，平衡計分卡是工具，確保戰(zhàn)略管理實施。這是績效管理的時鐘，大家可以看到每個環(huán)節(jié)都是進口的。

　　作為績效管理，每一個部門，每一個業(yè)務單元都要分解，根據(jù)公司的戰(zhàn)略制定本業(yè)務單元的戰(zhàn)略，你在平衡計分卡的四個維度上，你的戰(zhàn)略目標和關鍵指標是什么，要制定出落實到執(zhí)行層面，同時落實到每個部門和崗位。這就是績效戰(zhàn)略落地的一個圖，從組織績效到人才績效，從制造營銷以及公司管理總部，從每個中層經(jīng)營管理者，以及到每個員工，根據(jù)這樣的一個目標分解，層層落實，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的落地。大家剛才看到聯(lián)想從四個維度，也是從公司層面、管理者、hr以及到員工這樣一個層面，基本上應該都是這樣的一個全部流程。縱向的是以bsc為工具層層分解，橫向作為青啤是以流程為主線，體現(xiàn)業(yè)務的協(xié)同。員工績效著重于溝通輔導，關注能力提升。作為我們來說，很重要的是關注組織績效的實現(xiàn)，組織績效授權給組織績效者來組織內的每一位員工，目標層層分解到每一位員工。

　　從戰(zhàn)略的制定，就是戰(zhàn)略與使命要對接，從戰(zhàn)略的實施就是預算。我們全面預算的實施，在青啤已經(jīng)實施了十年，我們對預算的實現(xiàn)偏差率每年也有考核，為什么這樣講，我不知道其他公司是不是這樣做的，預算是我們根據(jù)下一年度客觀環(huán)境以及主觀的努力所實現(xiàn)的目標的達成率，預算我們的偏差率從開始的時候是10%的偏差率，到現(xiàn)在我們僅僅是5%，甚至我們現(xiàn)在考核3%的偏差率。也就是說你要實現(xiàn)一千萬的利潤，你實現(xiàn)兩千萬是好事吧，是好事，但是你預算埋伏太大，你對客觀不能真實地反映，所以，我們對預算正負偏差率全部考核，那么這樣十年下來，我們的預算準確率是非常高的，所以說我們青啤公司在每年的實現(xiàn)當中，我們的預算目標是年年達成的。從戰(zhàn)略的激勵一定要與績效對接，以這樣一個過程實現(xiàn)我們四位一體的戰(zhàn)略落地。
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