三個角度看績效管理

　　一個企業當中，三個部門都可以成為考核的組織部門，這個三個部門是財務部、計劃信息部、人力資源部。

　　從財務部的角度看績效考核，主要內容包括組織編制預算，進行會計核算，按照預算目標進行支付。

　　從計劃信息部的角度看績效考核，主要內容包括組織制定戰略目標，對戰略目標進行分解和過程控制，對經營結果進行分析和評判。

　　從人力資源部的角度看績效，主要內容包括設計績效考核方案，組織績效輔導，按照考核指標進行考核。信息源:中國電商人才網_www.job003.cn_雄鷹標志

　　那么，哪一個角度的考核是好的考核方式呢?實際上，單純從哪一個角度看都不是最好的考核方式，只有三者有效結合在一起的考核方式才是最好的考核方式。原因很簡單，一個完善的績效管理系統，首先是戰略目標制定和分解開始，然后形成考核指標，而考核指標的達成需要財務預算系統，同樣，一個完善的績效管理流程必不可少。這樣，就通過績效管理把財務角度、計劃信息部角度、人力資源部角度的績效有效地結合在一起。只有三個部門齊心協力，才能開發出一套完善的績效管理系統，圖1.4說的就是這個觀點。

　　這里面，需要明確三個部門的主次關系，通常，整體的績效管理程序由人力資源部發起，計劃信息部和財務部在其中各個環節配合。也有列外，有的企業把部門的考核也就是從戰略到預算到部門考核指標的過程交給計劃信息部，而把員工的考核交給人力資源部。至于采取哪種方式要看企業部門的分工，最好是由人力資源部統一發起各個流程，作為績效管理流程第一責任人推動整個程序有序開展。信息源:電子商務招聘網_www.job003.cn_雄鷹標志

　　績效管理的發展趨勢

　　總體上，我國企業績效管理呈現10大發展趨勢：

　　1、從注重過去到注重未來(戰略導向、平衡計分卡)：以往的績效考核方式注重事后評價。戰略績效管理體系注重基于戰略目標系統規劃未來目標與達成策略。從事后靜態評估轉向事前的動態管理。

　　2、從注重對個人的總體評價到注重價值(結果+行為)：以往的考核方式注重對員工個人表現的考核，關注人與人的對比。戰略績效管理體系注重價值創造的過程(戰略目標+行動計劃+考核指標+目標值+衡量標準+激勵政策)。

　　3、從注重評估等級到注重績效目標(目標導向)：以往的考核方式注重員工的等級評定，對員工的績效表現進行等級劃分，根據定級確定獎金多寡，戰略績效管理體系注重目標的設置，關注哪些是企業必須重點完成的目標，以及這些目標如何與員工的工作相關聯，最終實現員工目標與組織目標相一致。

　　4、從憑個人主觀判斷到注重結果衡量(從定性到量化)：以往的考核方式注重個人主觀判斷，由于平時溝通不足，導致信息收集不充分，主管對員工的了解不多，最終打分的時候只能拍腦袋。戰略績效管理則非常注重過程溝通和績效記錄，由于事實依據充分，雙方溝通充足，最終主管可以根據事實對員工的績效表現給出合理的、員工容易接受的評價。

　　5、從評價表為主到價值創造的過程(績效輔導)：以往的考核方式非常關注績效考核表的設計，過程當中主要依賴考核表。戰略績效管理則把考核表當成績效溝通的工具，跳出考核本身去關注更加重要的績效輔導，績效輔導是績效管理的生命線，做好了績效輔導才能真正實現戰略績效管理的價值。

　　6、從填寫大量的考核表格到與企業目標相結合(kpi)：以往的考核方式需要填寫大量的考核表格。戰略績效管理則非常關注與戰略目標相關的信息，更加關注能夠推動企業形成核心競爭力的關鍵績效指標。

　　7、從人力資源程序轉向企業管理程序(運營回顧、戰略回顧)：以往的考核方式是以人力資源部為主的人力資源程序，人力資源部包攬除最終打分之后的所有考核工作，甚至包括員工指標的指定和考核分數的調整。戰略績效管理則以企業戰略目標為綱，把整個企業的經營管理串聯起來，從人力資源管理程序上升到企業整體管理程序，從關注員工個體表現轉為關注企業整體運營效率的提升和戰略目標的落實。

　　8、從單方面考核從上到下轉向員工參與：以往的考核方式主要是主管的單方面評價，無論是考核指標的制定、考核打分還是考核結果應用，員工都不參與，因此被稱為暗箱操作。戰略績效管理則非常關注員工的參與，全過程都讓員工參與，員工的積極參與推進了戰略績效管理體系建設的進程。

　　9、從用于獎金分配轉向幫助員工成長：以往的考核方式的結果主要用于獎金分配，短期效益比較明顯。戰略績效管理則關注企業戰略目標的達成和員工的進步成長，更加注重長期價值。

　　10、從各個擊破的個人作戰轉向團隊協同：以往的考核方式主要關注每個員工個體的績效表現。戰略績效管理則非常關注各個部門之間的協同作戰，通過績效管理把各個部門關聯起來。

　　“五定”績效管理模型

　　現在，各級管理者對績效管理是什么，有什么作用大概都有一個了解，但是對于績效管理如何發生作用的機理卻了解不多。僅僅滿足于知道“績效管理是什么”，而不去追問“績效管理是怎么一回事”，是無法在企業內部對績效管理實施形成共識的，這也就是為什么企業花了很大的力氣推行績效管理，最終卻落得“認認真真走形式”的下場，最終讓大家陷入無限痛苦的績效魔咒的原因所在。

　　本書是著者結合15年的精心研究和數十家企業咨詢經驗的基礎上，系統地梳理了績效管理發揮作用的機理，從五個環節對績效管理的運作機理進行了系統的梳理，稱為“五定”戰略績效管理模型，其根本出發點和落腳點是“績效導向文化的塑造”和“管理者績效領導力的提升”，唯有抓住這兩個基本點，企業的績效管理實踐才能真正落到實處。

　　“五定”模型的內涵和主要工作工作包括：

　　1、定基礎-責任到崗權力歸位，主要工作是完善組織結構、部門職責、崗位職責、授權事項等組織管理工作，為戰略績效管理實施奠定堅實的基礎。

　　在實施績效管理之前，企業首先要做的一個工作就是要對公司的組織結構、部門職責、崗位設置和崗位職責進行梳理。

　　為什么要做這個工作，不做行不行?不做顯然不行。我們知道，企業職責重疊、職責空白、管理匯報關系混亂、多頭領導、崗位設置不清晰、崗位職責不明確的現象非常普遍。
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